E8区间属于供应商供应博弈力极高而采购方博弈力略占下风的区间。在此区间进行采购运营管理，有必要瞄准客户的需求，对价值链的增值活动重新进行梳理。

在梳理和重组的过程中，创建一种灵活的公司内部结构，以满足从原材料一直到终端消费者的整个价值链的各级客户需求。价值链重组有以下七个步骤：

（1）确定并权衡客户价值与增长的驱动因素。在不同行业领域，增值过程各不相同。

（2）通过战略决策企划，为公司描绘详细的价值链系统。

（3）识别客户价值驱动因素的依赖性，将该依赖性分配到价值链的各部分。

（4）分配价值链的成本。

（5）将价值链分为核心与非核心活动。例如某企业通过战略选择，确定了以品牌为主导的核心价值。(www.daowen.com)

（6）筛选各种方案，包括内部开展的流程、外包或与供应商紧密合作。

（7）挑选最佳方案，并着手实施。

采用该方法，有时会发现关键的技术革新会对传统价值链的主要步骤进行重构或者淘汰。较为典型的例子就是：戴尔计算机通过客户服务体系的再造重构以及亚马逊电商网络的销售，彻底改变了传统的计算机营销模式，裁撤了冗余且不增值的营销渠道，提高了客户服务的水平，加快了响应速度，也降低了供应链成本。在当今很多情况下，特别是互联网技术的发展带来电商的普及，客户越来越不愿意自己完成处理步骤或订单行为，而花费额外的经销渠道费用。另外，这种方法还削减了运费、缩短了转运周期、提高了公司在全球范围内的生产以及出售产品的效率，提供了服务方式上的灵活性。这样的案例在今天比比皆是。

随着全球一体化进程的加剧，现代企业的竞争不再是企业与企业个体之间的竞争，而是整个价值链的竞争。现代的生产制造型企业正面临着巨大的挑战。原来以研发、供应、生产、销售为一体的企业价值链正面临着分化的威胁。“微笑曲线（smiling curve）^[4]”已经告诉我们，在传统的价值链模型中，最有价值的只有研发、品牌两个环节，所以就有很多企业摒弃传统的价值链模型，只选择研发和品牌作为新的价值链组合。例如：苹果只保留研发与品牌两大核心价值；耐克也是如此。而富士康则专门从制造供应链中要效益。

价值链重组的目的在于获得并维持对关键步骤与流程的最大掌控，内部核心能力演变为其竞争优势。同时，对于不是自身优势的领域，尽量避免拥有该价值链中的资本或资产所有权，也就是通过战略决策后的轻资产运营。

处于不同行业中的企业，其关键环节也可能存在很大差异。例如，按订单生产和OEM生产模式的企业，关键环节可能是生产制造与供应链，如富士康；服装、食品等快速消费品行业的关键环节可能是分销与终端客户拉动；金融、电信等服务业的关键环节则可能是客户服务。即使同一个企业，面对外部竞争环境的变化，其关键环节也不是固定不变的。因此，掌握选择关键环节的原则是至关重要的。一般来说，只有选取那些能够满足公司发展战略和经营目标、满足竞争需求、现有效率低下、阶段性收益最大的环节进行重组，才可以取得以点带面，最后全面突破的效果。