E5的定位属于供应力与需求力均中等偏上的博弈力区间。在此区间，供应商与采购方的博弈力势均力敌，针对这类物料，双方都需要在原来的供需管理基础上共同提高运营流程的效率。近年来，可视化流程组织（VPO，visible process organization）成为一个具有创新意义的模型，可将暗箱操作转至一个高效率的组织，该组织的流程透明且可以进行实时的决策。这样，可以使公司对客户需求、供应商市场或者整体竞争环境所发生的改变做出迅速反应。

在过去的几十年中，收购、兼并风潮在众多行业盛行，直到今天这股整合与行业“洗牌”的势头并没有停止。通过并购所形成的大型企业具备了20世纪90年代中期很多公司不能想象的成功要素，例如国际市场的参与、综合产品与品牌的组合。然而，和那些小型的更加专注于某一项专业的企业相比，这些由兼并组成的集团公司赢利并不是很多。

其中一个原因就是小型的专业企业的决策流程简单，并且对客户有非常深的了解。相反，大型的企业结构复杂，要通过错综复杂的内部和外部网络来满足广泛的客户需求。

为了解决这样的问题，许多大型企业已经开始采取措施提高内部的协同潜力。例如，在大型医疗影像行业的一些公司，采用并购来补充它们的产品线，从而提高竞争力；在汽车制造领域，通过使用统一平台以及采用共享零部件的策略，成功地在各个产品线和品牌中将那些不影响客户操作与感官感受的零件标准化。凭借该举措，显著降低了产品开发时间，并且提高了车型多样化。

因此，通过标准化可以降低技术复杂性，然而，技术复杂性的降低会直接导致管理复杂性的增加。对于已经有若干业务单元在共同使用共享零部件的公司，很难开展市场需求与公司自己工厂以及供应商所配备的生产资源之间的协调。该协调不仅仅局限于一个特定的职能或部门，只有集团公司内部所有相关职能和部门协调一致，才能向共享供应商传达有效的需求信息。

采购职能的管理者往往会抱怨市场需求与集团的生产资源之间的协调工作实际操作起来很困难。通常，各职能对于未来的计划流程会配合企业的滚动预算与计划体系，瞄准未来的3～6个月。对于一个大型的集团公司而言，各职能业务单元的计划是按照一定的时间单位汇总的，期间若有计划的冲突，将很难在过程中有所察觉。

即使计划存在一些缺陷和漏洞，某些惯性文化会使得各业务单元固执地坚持己见，直到这个问题越变越大，以至于影响到公司整体计划时才被重视起来。可是由于问题已经发酵并且久拖不决，从而导致任何一个职能或部门已经不可能找出解决方案。最终的结果是，该问题被上升到集团高层那里。而因为缺乏对具体情况的了解，集团高层可能对此问题也无可奈何，并不能找到适合整体利益的解决方案。

可视化流程组织成为一种先进的管理流程再造理论，最初是从美国宇航局（NASA）的飞行任务控制中心的运作中学习而来的，其流程管理的成功要素包括：

（1）决策者们长期位于飞行控制中心内：从卡纳维拉尔角的升空一直到着陆，所有的空间任务都是由飞行任务控制中心管控的。飞行任务控制中心本身由每一个关键学科的代表组成，如火箭推进、导航、系统、载荷与通信。而每个任务控制员反过来又只是“冰山一角”，幕后支持协作团队有多达1000个工作人员。(www.daowen.com)

（2）动态再规划流程：NASA的流程管理旨在持续监控复杂数据流中的突发事件。如果的确有突发事件发生，任务控制团队会就事件的重要性与紧急程度进行评估，及时对计划做出必要的调整。正如NASA的工作人员所说：“我们所做的不仅仅是计划，而是重新计划。”

（3）基于规定的决策：明确而务实的决策规定，是用来应对紧急情况的发生的。通过这些规定，保障飞行任务控制中心能在时间压力下专注于寻找解决方案，而不是忙于抽象的讨论。

（4）赋予任务团队决策权：NASA的高层将所有决策权都赋予了控制中心。以后任何的干预按决策规定来确定。

基于很多过往的企业管理经验，有三大关键要素可以确保可视化流程组织的成功实施：高层的重视与承诺、可视化流程团队的选择、变革管理（change management）。

可视化流程组织的引进不可避免地会引起公司内部的抵触。可视化流程组织常常被误解为一种集权主义的方法。个别部门可能会回避可视化流程组织带来的透明化，甚至也有员工不愿意搬到有开放氛围的可视化流程组织办公室办公。所有的这些保守的行为都会使可视化流程组织项目失败。所以，在项目启动前，要按照利益相关者分析图中“谋求帮助”象限提供的方法，取得来自集团高层的全力支持。高层团结一致，就能保证项目的顺利进行。

集团高层应该明白他们选择可视化流程组织实质是在为整个行业树立新的里程碑。就像一个汽车集团的管理人员所说：未来十年，可视化流程组织将决定集团的组织结构。可视化流程组织将帮助我们把平台的效益以及共享零件策略转化成企业目标的达成。

可视化流程组织团队成员的挑选非常重要。除了要求拥有专业的知识背景以外，还应该在他们的常规工作领域内非常受重视并且有较强的团队协作能力。尤其在挑选最初的团队成员时，应该在经验丰富的人力资源专家指导下进行。而入选进入可视化流程团队应该被视为在公司内的一种荣誉，也是个人未来职业生涯发展的积极驱动力。

可视化流程组织导入时所涉及的变革管理应在专家的协作下完成，这些专家在航空飞行任务控制中心的组织和操作上或者类似领域都有非常丰富的经验。这可以确保可视化流程组织团队在确定运作方式时，能不断地参考相关标准。