以某物流装备生产商为例来说明如何在具体的实践中使用采购博弈力矩阵。这个案例分析可以延伸到任何行业的组织当中。首先来具体完善案例商业背景说明。物流装备生产商的产品系列以物流自动搬运机械为主，包括从小型的液压叉车到大型的集装箱装载机均有涉及，在欧洲和中国拥有几家生产基地，年营收超过40亿欧元。

物流装备生产商的外购物料与服务构成了其价值链的很大一部分，这部分成本支出占总产值的60%以上。该企业将采购物料按照类别管理分成18大品类，如图4-14所示。

图4-14 某物流装备生产商在采购博弈矩阵中的物料定位模型

在过去的两年中，该物流装备生产企业开展了集中采购项目，旨在提升采购战略地位、发挥采购职能在价值链中的增值作用。在项目启动之前，企业内部的不同部门和生产加工厂针对自身的物料与服务的需求分别进行分散型采购，跨部门与区域的采购合作很少发生。在集中采购项目过程中，项目团队决定导入供应与需求博弈力矩阵，帮助企业实现大幅度减少物料成本，通过在集团范围内建集中采购组织，向战略型采购升级并保持发展的可持续性。

我们将采购物料按照战略区间分成四大类逐一进行描述。

1.需求力与供应力均较强的物料（战略型倾向）

在18个品项中的三类产品中，在供应商具有相对强大的供应博弈力的同时，物流装备生产商也具备强大的需求博弈力。这三个品类是：液压装置、变速箱与电子电路零部件。

（1）液压装置。液压装置通常包括液压泵、阀门、制动装置和连接软管。液压系统在物流搬运设备中较为常见，这类机械设备中的很大一部分专业技术与液压有关。特别是一些领先的物流装备生产商具有较高的需求博弈力。当前，只有一小部分供应商具备生产特种需求的配套液压系统的集成能力。因此，如果物流装备生产商非常依赖于这部分供应商的液压专业技术与生产能力，则会导致供应商的供应博弈力的提升。

鉴于该类产品的供需特点，采购方可以推行基于项目合作和战略联盟的方法，最终实现与液压集成系统供应商的双赢。

另外，若想更进一步发挥采购战略企划的功能，在该类物资的采购项目中，可以建议物流搬运设备生产商战略性地投资于具有全球领先的液压技术研发中心与生产基地，凭借其自身的力量建造全套的液压系统，从采购整套液压系统总成转变为只采购液压配套组件与零件。这样就摆脱了对液压系统集成供应商的依赖。在掌握核心技术的同时提升在同行业中的竞争力。

（2）变速箱。用于驱动各种物流搬运设备的移动结构的变速箱，不同于商用车辆或者一般机械减速类的变速箱。由于只有少数供应商能够满足物流搬运设备的特殊要求，因而提供该类变速箱的供应商具有相当高的供应力。同时，物流装备生产行业的需求力也相当大，它们是采购此类变速箱的主要客户群。

在以往的市场中，新进入的供应商数量很少。但目前注意到一个市场的新动向，就是在亚洲地区的新兴市场国家，该类变速箱的产能在迅速增长。因此，在变速箱的案例中，主要采用的是产能协调管理和基于项目的合作两种方法。

（3）电子电路零部件。对于控制自动化物流搬运设备所使用的电子电路以及工业用计算机产品，均属于定制开发并且相对价值较高的产品，因此具有比较高的供应博弈力。与此同时，在物流装备的专用市场领域，伴随着日益高涨的终端用户的需求，这部分的采购量也迅速提高且需求较稳定，这一变化显著提升了需求博弈力。

近年来，由于微电子与集成电路技术的发展，导致中央处理器等集成电路零件与组件的更新换代加快，产品折旧幅度较大，在市场波动最剧烈的时期，主要电子芯片每周跌价超过10%。这就要求供应与采购双方着眼于虚拟库存管理，并且在新产品开发的早期采用ESI或EBI与主要供应商协同进行产品的生命周期管理，在合作与联盟的基础上在库存方面挖潜力、要效益。

2.供应力较高而需求力较弱的物料（瓶颈型倾向）

在18个采购物料品类中的另外五个品类，对比供应商较高的供应力，采购方的需求力较弱。

（1）发动机。物流装备生产商对于发动机的采购只具备极弱的需求力，而对于汽车总装企业则具有较高的需求力。同时由于供应力很强，物流装备生产企业较难采购到所需要的发动机。而且发动机也是规格与质量等性能方面要求极其严格的采购品类，新的排放控制法规要求在一定时间内必须全部替换能满足更加严苛的环保要求的发动机。但是大多数物流搬运设备是以发动机的性能为核心指标来设计生产的，在同一代的设备中更换发动机几乎是不可能完成的任务。

适用于此案例的一种方法就是针对新一代的产品，进行基于采购的设计。但是这种方法的前提条件是必须确保任何发动机都处于有效的供应状态。采购方通过详细的评估产品功能减少各种特殊的发动机部件，以便使发动机生产商进行生产。各项所需的特殊功能可以转变为由物流装备制造企业自行研发并添加到装备中。

（2）钢材。首先应当区分高强度钢材与标准钢材。对于高强度钢材，物流装备生产商将直接与国防军工产业竞争。后者具有较低的价格敏感度，又由于高强度钢材冶炼的工艺特殊性，其巨大的需求量经常给供应商的金属材料热处理生产流程造成产能瓶颈。

最有效的方法包括规格分析以确定哪些特性是必备的，以便尽可能规避瓶颈。还可采取供应商分层级管理，在与钢材经销商交易的同时，关注钢铁行业上游的市场动态。

由于之前各制造厂的分散采购，导致每个工厂的钢材采购量不高，而若经过整合后的采购批量并不比一家中型汽车制造企业小很多，此时在组建集中采购经济批量整合职能的基础上，与大型的钢铁生产企业进行高级经营管理层面的讨论，建立紧密程度较高的合作关系。而此时，可以适当引入我们在之前章节论述的风险管理机制，力图改善钢材的定价机制。

（3）轮轴。由于物流装备生产商购买的轮轴数量明显少于商用车生产商，因此其需求力一般。轮轴是按照底盘规格进行设计的，因此属于批量生产之外的定制化与客制化产品。由于市场上存在数量较多的独立（非汽车品牌配套企业）轮轴生产商，以至于轮轴供应商的供应力也处于一般水平。

由于相关工业领域和新兴市场国家的高速发展，使得中国和印度等国轮轴生产商的产能和竞争力已经得到充分的开发。在此情况下，使用的主要方法是降低产品的复杂程度和进行流程改进。

（4）轮胎。与发动机类似，轮胎采购也会遭遇瓶颈问题。轮胎供应商大多数不愿意为物流装备类和农用设备类产品生产特殊规格的轮胎，所以造成轮胎的供应紧张，甚至出现因为轮胎缺货造成生产停滞，不能按时交货的状况。

因此，与轮胎供应商签订轮胎供应服务水平协议（SLA）时，要求轮胎供应商按时提供所需要的轮胎是最重要的内容。同时，必须全力搜寻新的供应源，为企业提供更多的选择。

一种有效的方法是，在拥有一定的资金量的前提下，进行后向一体化垂直整合。综合投资供应商生产线或进行合资经营，以确保供应的安全以及同行业中的竞争优势。

另一种方法是以竞争对手为基准，分析确定是否可以使用其他类型的轮胎。例如：用各类实心轮胎替代充气轮胎。总之为了应对瓶颈问题，采购方可以组合使用瓶颈物料的管理方法。

（5）能源。由于能源市场的供应链上游链条属于大宗资源类别，具有较强的垄断特性，采购方在该领域没有太多的办法。例如对用工业用电类，一种可能的方法是在工厂现场采取恰当的措施，以避开需求高峰，从而可以略微降低用电开支。

另外对于工业用水、蒸汽、燃油等资源类物料，与此相关的另一种方法是在最佳的市场时机，或许可以有机会签订优化的长期框架合同。同时密切关注上游供应市场的行情，做到提前发现风险临界点，例如政治局势或局部战争对原油市场的影响。

3.需求力较强而供应力较低的物料（杠杆型倾向）

在18个采购品类中有另外的五个品项，与供应商较温和的供应力相比，物流装备生产商则具有较高的需求力。(www.daowen.com)

（1）钢构件。物流搬运设备从结构设计角度看主要是由钢材构成的。除了特殊的塑形工艺和高强度钢焊接之外，大部分不需要太多特殊工艺的设备主体钢结构常年外包给供应商进行加工生产。该物流搬运设备生产商在这方面的外包型采购，是普通钢结构件加工行业中采购量较大、评价较高的企业，对承包加工的供应商具有较强的吸引力，因而需求博弈力很高。

全球范围有很多供应商有能力为物流装备生产商提供钢结构件。选择符合标准的新供应商相对较容易，而且质量检测也不需要太多复杂的技术手段和专用设备。所以更换供应商相对容易，这就导致供应商的整体供应博弈力很低。

采购方在该物料的采购过程中采用本土化供应模式较为突出，欧洲的公司主要使用西欧与东欧的供应商；亚洲公司主要使用亚洲的供应商。按照该物料在博弈力矩阵中定位的位置，建议的主要方法是利用最优化流程外包和低成本国家采购。成本回归分析对于确定高利润目标与重点战略突破具有非常关键的作用。

由于进行了充分的“成本比较优势”计算，即使货物来自于运距很长的低成本国家的供应商，总购置成本也处于较低的水平。而且新的运输作业安排也能确保交货的及时性。

（2）铸件。铸件与钢构件的供需情况类似。主要不同点在于铸件的采购费用开支明显低于钢构件。同时物流装备产业也与其他产业为争夺铸造件而进行激烈的竞争，竞争激烈程度超过钢构件。因此，物流装备生产商的需求博弈力为中等水平。

尽管全球范围也有很多铸造件供应商，但是由于许多供应商的产品规格、工艺水平与质量管控标准达不到采购方的要求，像类似缩松、塌陷和缩孔等铸造缺陷，在铸造件的后期加工装配过程中才会被发现，因此供应源搜寻的可得性较低。也正因为如此，一旦形成有效供应后，更换供应商也并不容易。

在此类物料的采购过程中，通常采用跨单位需求整合与RFI/FRQ资质征询或价格征询书流程，将铸造件整合成更有吸引力的采购需求，以期提高采购方需求博弈力。

（3）液压油缸。液压油缸是物流搬运设备顺利运作的关键组成部分。液压油缸在机械结构每次对于重载货物的举升和移动中，其承担的负荷强度非常高。由于其工艺特殊、规格与性能和普通液压油缸有很大不同，因此成为高度专业化的市场领域。这个市场中供应商往往只有建筑设备生产商和物流装备生产商等少数几类客户，因而少数主导型的特种液压油缸供应商具有极高的供应博弈力。

普通常规液压油缸一般表现为较低的供应力与较高的需求力，采购方可以较为简单地采取杠杆物料的操作方法进行成本控制与供应商关系管理。但是对于这类特种需求的重载长行程的物流举升装备所使用的液压油缸而言，在该产品所处的供应市场中，供应商处于寡头垄断地位。

针对该产品的采购，可行的方法是：价格基准、价格分解以及成本回归分析。将液压油缸分解成各组成部件，包括缸体、液压油管路、连杆、阀门等，从而创建透明的标准成本模板，可以从现有的供应商中直接实现成本节省。随后，为了继续扩大成本节省的优势，还可以进行一次全球供应源搜寻，重点考察来自低成本市场的供应商。

（4）驾驶室。驾驶室总成应用于搬运设备内。与之相似，农用机械设备与其他工程类机械设备也有类似驾驶室总成的采购需求。对于制造驾驶室的企业，物流装备行业的需求不容小视，具备相应发展潜力且高速发展的大型物流搬运设备生产商则更具有吸引力，因此需求力很高。

驾驶室连接着设备的所有操作终端与机械电子的控制系统，同时驾驶人员的操作体验与舒适程度，更决定了客户特别是终端操作者的满意程度，进而对于商品的市场表现力和品牌价值的提升有决定性的影响。因此，物流装备生产商不会随意更换供应商。

作为采购的重要品类之一，采用总拥有成本的方法可以确定驾驶室的类型与配置的成本最小化，从而获得市场营销的最大收益。此外，对于供应商的深度开发与供应商精益化还可以帮助供应商再造或优化生产流程。在完成精益项目后，使得供需双方都能共享成本节省带来的利益。

（5）轴承。轴承的种类很多，由于类型不同而导致供应与需求的博弈力平衡也存在天壤之别。按照标准化的方法，尽管我们可以从很多低成本国家采购作为标准件的小型滚珠轴承，这是采购全球化的基础。但是专用的大回转半径支承轴承的采购却会遭遇瓶颈问题，或者要承受较长且不稳定的交货周期。在此案例中，最主要的改进方法是首先对哪个品类进行自制，哪些进行外购进行决策。例如，为了寻求突破并且转化为永久的竞争力，对关键的回转支撑轴承重点技术攻关，投资生产线，进行内部生产。

4.需求力与供应力均较弱的物料（日常型倾向）

其中在该企业18项采购品类中的五项具有相对较弱的需求力，同时供应商的供应力也较低。这五个品类分别是货运服务、MRO、油漆、办公用品和差旅。

（1）货运服务。从全球范围看，该企业在货运方面只有较低的需求力。同时竞争激烈的货运和物流市场供应力也非常低。唯一的方法是在优化价格的同时优化货运航线，这也是最大的绩效杠杆。

最有效的方法是跨单位需求整合采购和竞标，若物流供应商可以同时服务于若干单位的不同航线进行线路与货量的整合，则有可能进一步降低单位运费成本。

（2）MRO。这类采购包括了许多不同的生产设备与系统的维修、维护与保养运行的零配件与服务。通常生产制造企业本身在此领域只有较低的需求力，同时市场供应力也不高。

最有效的方法是供应商整合与需求削减。此时应当按照大的区域范围，例如生产加工厂所在的国家或区域（省、市等），把这类需求整合后找到MRO集成供应商。

对于中小量需求的零备件或简单的维修保养，可以采取“采购卡”的模式，要求各工厂的采购职能集中在MRO供应商的大型零售商超进行购买。这种单独的购买、记录和财务报销的形式，可以做到专人专款专用，防止这类“低值易耗品”被其他费用占用或挪用，从这方面削减非必要需求的发生。

对于重点设备与系统或大型的维修与零备件，可以采用与专业厂家或MRO供应商签订年度服务合同的方式，以保障关键生产设备的正常运转。

（3）油漆。油漆与涂料属于关键产品，因为它们必须符合一系列的标准和要求，特别是耐久性或暴露在极端天气条件中的性能指标。尽管需求量并不算小，但是物流装备生产商对于油漆供应商的需求博弈力，与家用及商用车辆生产商的需求相比，也处于弱势。但是由于油漆涂料行业有相当多的供应商，可以形成有效供应，因此供应商也缺乏供应博弈力。淘汰与更换供应商最大的障碍来自于需要耗费大量的测试时间与成本。

在此情况下，最佳的方法是使用RFI/RFQ进行资质询盘与价格询盘两段式引入供应商，以及采用更加具有通用性的标准化产品。

（4）办公用品。在这一类物料中，供应商几乎没有供应力。许多企业可以提供标准化的办公用品，所以存在激烈的竞争。与此同时，通常这类物料的采购方需求力也不会很高。

最恰当的方法是分析企业的需求，创建透明化制度，整合需求，在互联网发达的今天，完全可以通过电商实现自动化的采购流程，同时也提高了订单与账单的便捷性。跨单位需求的整合成为首选，例如，办公用计算机，可以在同一国家或区域甚至是全球范围内使用同一个供应商。

（5）差旅。由于互联网的普及以及各中小型旅行服务机构和大型的全球运营商之间的激烈竞争，以商务旅行为主业的供应商供应力较低。航空公司、酒店旅馆、汽车租赁等企业之间也存在充分的竞争。由于装备生产商的性质，频繁地往返于全球各地的旅行需求并不算高。所以，全球差旅需求的整合与分析带来的成本节省较为有限。

此时最佳的方法是创建差旅费用开支的透明化，例如使用公司信用卡，公司集中签订酒店协议价格，与航空公司合作机票的预定等，都可以帮助企业进行需求削减，实施合规性管控。

此外，还可以与大型的差旅服务公司合作，把包括差旅需求与支出分析在内的所有与旅行和出差相关的管理工作充分外包出去。

总之，通过对供应与采购博弈力矩阵的理论学习和亲身实践，采购职能可以逻辑性地对采购物料进行分类管理，在博弈力矩阵中甚至可以细化到利用每个采购物料的SKU来进行定位。特别是在供应市场不利于采购发挥主导职能的场合，或在价格普遍上涨的市场环境下，通过定位后矩阵模型推荐的具体采购运营方法，寻找在供需矛盾中的突破口。即使是那些处于绝对卖方市场的物料，供应采购博弈力矩阵的应用也将会给采购方企业带来效益。同时，它还为综合成本的削减、采购职能的战略地位的提升、突出采购对企业运营的核心价值等方面，奠定了扎实的基础。

针对64种采购运营的具体方法，在以下各小节将分成四组，特别选择一些较重要的方案与方法做详细的介绍。