1.三层级采购战略—策略—行动

我们可以沿用战略向策略逻辑性分解的方法，进一步分解成采购运营行动计划。构成供应与采购博弈力三层级模型。三大层次的分解如图4-8所示。

图4-8 三层级采购战略—策略—行动计划分解

2.64套采购运营行动计划

根据以往的经验，采购职能的战略落地分解所形成的运营计划相对比较简单，通常围绕竞争性招标、需求整合形成规模经济效益、长期合同等几项经典内容，而且主要聚焦在成本降低方面。近年来，一些采购职能较完善的企业开始思考在缩减成本的同时如何提升采购的战略价值。

本章提供的这套战略落地分解方法论，通过4-16-64的结构化与逻辑性分解，不仅可以帮助采购职能或企业的管理者组织战略型采购团队、建立采购战略与策略企划系统，更重要的是提供了64种科学的采购运营管理计划方案，便于使用者选择与实践。

64套采购运营计划的持续可视化特性将确保采购战略与策略中所包含的各个方面能够被充分应用。采购博弈力模型围绕四个大组分成64种方法，将在后续各小节中详细描述。图4-9为该模型的模板（随后章节中凡是涉及该模型的内容，均参考下图）：

（1）横坐标按照博弈力矩阵定义为供应力，分为八个维度，用英文字母顺序标示。

（2）纵坐标按照博弈力矩阵定义为供应力，也分为八个维度，用数字从低至高标示。

图4-9 采购博弈力运营计划矩阵

3.如何在博弈力矩阵模型中定位采购物料

首先需要统一命名定位的方法，以便大家在对供需博弈力矩阵的学习与实践中形成“共语（common language）、共识（common understanding）”。

（1）使用该博弈力矩阵定位物料特性，因位于平面直角坐标系中，统一按照双位标识法（double digits）在64格当中进行唯一性定位。

（2）用需求力横坐标的英文字母作为首位标识；用供应力纵坐标的数字作为第二位标识。例如：物料中心点定位在“供应商开发”网格，则该位置定义为G5；定位在“合规性管理”，则定义为A2。其余以此类推。

（1）需求博弈力轴线定位：

1）沿着需求博弈力轴线定位采购物料，应考虑以下因素：

①采购方在相关供应市场中拥有多少采购量份额？

②采购方是否与供应商制定了共同发展的方向？

③采购方为供应商提供了哪些能力提升的机会？

④供应商是否可以通过为采购方提供供应服务以提升自身品牌价值和市场形象？

2）如果采购方是某种特定产品的最大买家，且当前增长态势强劲，能够定期与供应商进行创新合作，拥有良好的声誉，那么该采购方将拥有较高的需求博弈力。

3）按照采购物料的类别对业务的重要性或成本影响程度，推荐一份关于需求力的补充检查清单，可以配合定性定量分析使用，如图4-10所示。

图4-10 需求力检查清单

（2）供应博弈力轴线定位：

1）沿着需求博弈力轴线定位采购物料，应考虑以下因素：

①供应市场中有多少可靠的供应商？

②供应商分别占有多少市场份额？

③供应市场中的整合、收购与兼并的情况如何？

④新供应商进入市场的难易程度如何？

⑤更换供应商的难易程度如何？

⑥替代品的可获得性如何？(www.daowen.com)

⑦将原来的物料更换为替代品的难易程度如何？

⑧产品的可得性如何？未来有无任何瓶颈的迹象？

2）如果供应商能够垄断整个市场，其产品受专利或知识产权的保护，新产品和替代品进入市场有较高的门槛，而且物料供不应求，那么此时供应商具有较高的供应博弈力。

3）按照物料类别在供应市场中的波动性和复杂程度，推荐一份关于供应力的补充检查清单，可以配合定性定量分析使用，如图4-11所示。

图4-11 供应力检查清单

（3）物料定位完成之后的可信性验证。

一旦在供应采购博弈力矩阵上完成采购物料定位，必须马上与利益相关者一起进行可信性检查，模拟代入物料进行沙盘推演并完成定位的最终决策。

完成可信性验证之后，就可以开始按照定位所处的博弈力矩阵上的具体位置确定运营行动计划方案。

物料定位虽然量化程度较高，但是并不建议呆板地锁定某一种方法，与战略向策略分解类似，它是提示可以采用一组相邻的或相关的方案。图4-12为采购运营行动计划筛选的过程模型。

图4-12 四大战略—16套策略—64种方案推衍及优化过程模型

4.不同企业的采购物料在博弈力矩阵中的定位形态各不相同

正如世界上没有两片完全相同的树叶一样，处于不同行业的企业，在采购物料组合中应用博弈力矩阵所得到的定位结果也大相径庭，各具特色。以下使用六个企业的采购物料定位案例进行说明，在每个案例中，圆形代表了物料的各个种类，各品项的采购金额按比例用圆圈的直径标示。例如，年度支出为10个亿的品类是年支出为5个亿的品类直径的2倍。按照这种方法在采购博弈力矩阵中为每种物料品类定位。如图4-13所示。

图4-13 采购物料在不同企业的定位形态

（1）行业特性与企业经营业务范围的不同导致采购物料品类数量不同。汽车零部件制造商只有六个品类，而变速箱生产商却有20多个品类。这主要因为它们各自的业务性质不同。

例如，汽车零部件供应商是生产冲压件的制造厂，根据此业务特点，采购物料仅表现为有限的几个品类。而建筑设备生产商却可以提供给客户更广泛的产品组合，从小型作业机械到大型液压挖掘机，所以它们的生产物料需求品类就会较多。

（2）公司的业务性质决定了分类权重。在图4-13中六个定位模型，另一个明显的特性是可以观察到不同的分类权重，分类权重也取决于公司的业务性质。

1）钢材占比较大的汽车零部件制造商，其钢材类物料的采购支出占比大约在70%。因此钢材是该企业的主导采购物料。同样，对于耐火材料生产商而言，基础性的原材料是占主导地位的采购品类。

2）对于光纤生产商而言，虽然直接的原材料是最大的实际采购品类，但是不同于汽车零部件制造企业的案例，它并不属于主导采购品类。

3）对于建筑设备生产商、工程总承包公司以及变速箱生产商来说，它们都拥有许多数量较大的采购物料品类，也包括一些数量相对较少的品类，可以使整体采购基本面更完整均衡。

（3）采购方企业的业务特点还支配了物料品类分布的差异。

1）在建筑设备生产商和光纤生产商的定位中，50%以上的支出位于博弈力矩阵的右半边。这意味着这些企业对于大笔采购支出具有相对较高的需求博弈力优势。

2）在汽车零部件和耐火材料生产商的定位中，大部分采购支出位于较低的需求博弈力区间。

3）变速箱生产商和工程总承包公司，采购支出的需求力分布较均匀。

4）建筑设备生产商与其他企业采购物料定位相比，有较多的物料品类处于低供应博弈力的区域内，对于采购职能而言，表现得更为有利。

5）对于工程总承包公司和光纤生产商而言，采购支出可能更趋向于在高供应力与高需求力并存的范围内。

6）而汽车零部件与耐火材料制造企业的主要采购支出位于单纯的高供应力区间，因此这两类公司所处的供应与采购的形势对其发展特别不利。

（4）由于采购物料的定位不同导致的供需作用力侧重点不同，就需要区别对待物料的战略与策略安排。

1）在汽车零部件生产商和耐火材料生产商的案例中，这些企业的采购重点是确保大批量采购与供应的安全，同时缓解市场波动。当供应商具有很高的供应博弈力，而采购方处于较低的需求力时，供应商往往希望利用其自身的地位，按利润最大化原则分配生产力。在此情况下，价格高涨的供应力瓶颈已成定局。

2）而对于建筑设备生产商、工程总承包公司和光纤生产商的企业而言，情况就大不相同。虽然这三类生产商有一些处于不利区间的采购物料，但是它们在大多数的采购品类中拥有较高的需求力，同时也处于高供应力的区间。在这些企业中，采购职能应当努力与供应商谋求联合的优势，形成双赢的局面。

3）在变速箱生产商的采购物料品类中，有一部分处于较低的需求力同时高供应力的区间，可同时发现仍然有一大部分物料具有高需求力和低供应力的特征，因此，采购职能仍然可以成功地利用供应商之间的竞争，包括较为传统的压价策略，以进一步降低成本。