1.16套采购策略综合应用

在使用四大采购战略向策略层面分解时，应根据企业的实际情况和当务之急所面临的“痛点”，针对16套策略进行汇总分析，然后选择策略组合使用。并非让采购职能按照顺序把16套方案照搬照抄。根据一般企业的运营特点，本书重点推荐以下六种策略组合方案。

（1）需求量整合的快速突破举措。之前我们讨论过在供应源搜寻职能当中，管理供应商基础的重要目标就是在合理化的基础上减少供应商数量，制造需求量的集中。

在大中型企业的运营中，特别是那些多元化的事业部制的集团公司，各业务单元的运营相对独立，这就要求总部战略集中采购职能必须考虑通过建立采购业务规则，把跨业务单元的物料需求整合在一起，从而形成较为集中的需求量。

定期重新审视现有供应商的配额，在有必要的情况下再次合理分配配额。关于配额方面的业务规则和流程将在第5章重点展开讨论。

配合减少供应商数量的动作，同时还需要与供应商形成联盟或深化合作纽带关系。这部分内容涉及战略供应商开发与发展的议题。

围绕核心产品（或零部件）的生产，提请研发或市场职能，共同致力于将周边配套产品或零件进行规格合理化与标准化，这方面的突破最好与核心产品规格改进的项目一起进行，才能达到快速突破的效果。

（2）综合运用供应商定价评估的策略达到最优价格的目标。在第3章讨论过供应市场分析职能管理供应商成本要素的内容。应首先把供应商成本进行拆分，使成本加成模版标准化并做到信息共享。

充分进行信息收集与挖掘，形成内外部的价格标杆管理体系，利用该基准对目标价格进行衡量。

在利用供应商竞争战略中，可以适度运用“退出威胁”姿态，以便开启优化价格为目标的商务谈判。在这个过程中，为了达到供应链的可持续性，要小心使用采购方的博弈力，做到切勿滥用权力。

进行竞争性的招投标项目也是获得最优价格的传统而重要的方法。

与供应商建立长期交易合约，以便获得更多的价格优势。

对于市场波动较大的大宗商品，企业自身同时具有很强的供应市场分析职能以及专业负责期货的职能，还可以进行部分期货交易。目的不在于到期使用那些现货，而是利用“套期保值^[3]”作用，进一步降低价格风险。

（3）产品规格调整与改进策略的实施要点。标准化过程是在保证产品独特的功能和品牌附加值，满足客户对质量要求的同时，考虑尽可能地使产品和配套件标准化。

在产品设计之初，就要不间断地寻找替代供应源与替代产品。这不仅仅是瓶颈型物料的采购需要，也是在杠杆区间，为了更好地制造供应商竞争的必备条件。

在产品生命周期管理过程中，应用价值分析与价值工程（VA/VE）理论。特别在设计研发阶段实施价值工程与供应商早期介入项目，是避免过程成本、快速降低学习曲线、缩短试运行周期的有效手段。

（4）联合程序改进与业务流程再造项目的突破。若采购方所在企业启动业务流程再造项目，采购职能务必充当重要利益相关者，抓住项目机会，打通与上游供应商的业务接口并改善流程能力。

除了供应商早期介入之外，还可以按照企业战略目标，与企业内相关职能一起优选项目，与战略合作供应商联合开发产品，并且可以进一步考虑利益共享模式的建设。

在业务流程梳理再造的同时，也不能忽略双方的物流的整合及优化管理。往往经过重新设计的物流系统及高效率的运营是双方的“第三利润源泉”。

（5）重整与供应商的合作关系。利用自营还是外包的二维分析法，结合企业核心能力与价值，充分论证自制还是外购决策。

在高供应力的区间，作为企业总体获取资源战略的重要组成部分，考虑“后向一体化”纵向整合的可能性以及深度广度，适时配合收购、合并或合资等资本项目的运作。

在高需求博弈力与高供应博弈力区间，力求开发和发展战略联盟与伙伴关系供应商，从而扩大资源获取的机会与稳定性，在行业内供应链上游的竞争中把握胜算。

（6）全球采购。全球采购的话题起始于20世纪中期，当时伴随着市场的全球化（globalization）与一体化进程，新兴国家与地区的经济水平得到了突飞猛进的发展，同时也释放了大量的劳动力人口。处于经济发达和技术领先地位的国家，先后进入了后工业化时代，第三产业全面超过了第一、第二产业。因此，低附加值的加工制造业逐步迁移到发展中国家和地区，这就造就了超过50年的新兴市场国家的高速发展时期（例如当年的亚洲四小龙和后期的中国大陆与印度等，直到目前又向东南亚的后发国家转移）。与此同时，这些新兴市场国家与地区自然成为大批量的商品加工与供应基地。

另外，由于存在“比较优势（comparative advantage）”成本原则，典型的代表就是越来越多的西方发达国家开展离岸贸易，向低成本的发展中国家购买物料和商品。比较优势国家的特征包括：

1）更廉价的劳动力。

2）更熟练的技术工人。

3）更有效率的基础设施。(www.daowen.com)

4）更便捷的特定原料市场。

Tips：互联网对全球采购的贡献

在互联网与电子商务迅猛发展的今天，全球采购不仅仅瞄准低成本劳动力国家的供应，而且还是拓展供应源数量与类别、增加采购方选择机会的有利方式，也是企业开展国际业务的基础。例如美国企业的呼叫中心（call center）可以安排在印度；日本的税务处理也可以转移到中国的大连；同样，原来偏安一隅的欧美本土的中小型企业也有机会开拓国际市场、扩大规模，把它们的优质产品销往各地。

全球采购需要特别关注的是：

汇率波动风险、法律法规的不同、地缘政局的动荡、海关单证贸易壁垒、语言文化差异等问题。

针对欠发达地区的环境保护、公平贸易、劳动者人权保证以及可持续性问题。

2.采购战略企划过程模型

（1）论述采购战略企划过程之前，需要先了解战略型采购的目标和原则。

1）战略型采购的目标就是：通过严谨而系统性的工作程序，在维持或改善品质、服务与技术水平的同时减少外购物资与服务的整体成本。

2）战略型采购的四原则：

①确定供应商与本企业合作关系的整体价值。

②根据对供应市场与供应商业务活动的了解来制定解决方案。

③使用不同的采购策略来调整与供应商的关系。

④对组织结构做出必要的改变，使得本企业的采购职能与供应商能不断改进供求关系。

（2）战略型采购的基本要素：

1）采购必须在企业职能、管理过程、供应链的各环节设定自己的战略目标。

2）采购的战略战术必须结合企业战略对未来进行计划同时通过组织得以实施。

3）采购计划应当明确地融入到整体企业供应链战略当中。

4）采购在企业内部要作为一门科学被给予相应的重视，并将其作为一种职业进行组织结构的研究。

5）采购战略企划应当与研发战略、制造战略、分销战略、市场销售战略、物流战略的地位相平齐。上承企业经营总体战略，下达采购运营策略与战术。

6）要能够运用采购战略分解工具，对采购战略、策略与行动方案进行分解。

（3）采购战略分解到策略层面的过程模型。采购职能应当汇总采购过程的各项业务活动，形成采购战略类别定位的有效输入内容。

通过分析采购类别定位四大战略议题的侧重点，然后依据16套采购策略设计并选择策略组合，支撑采购战略议题。战略分解过程示意图如图4-7所示。

图4-7 采购战略—策略组合分解过程

在企业供应与采购的实际运营中，上述四大采购战略议题通常均会涉及，只是需要根据企业采购的投入和供应市场的竞争状况找到侧重点，进行战略议题重要程度的排序。而16套采购策略提供的是可能性的方案，采购职能需要结合实际进行分组筛选，并再次汇总组合使用。以上的六种组合策略是推荐的常用方案（包含但不限于这六种，16套策略均可以单独或组合使用）。