彼得·卡拉杰克曾经指出：“一个公司对供应战略与策略的需求取决于：第一，采购在战略意义上的重要性，这是根据产品的增值和采购物料占总成本的百分比等因素而定的；第二，供应市场的复杂程度，是以供应短缺程度、技术或替代品的调整程度、进口限制、物流成本和复杂性，以及行业垄断或供求失衡等状况来衡量的。按照以上两个变量，企业高级管理层和高级采购主管可以决定企业供应战略与策略的类型，针对主要供应商开发它们的供应能力，并将风险降低到可以接受的程度。”

包括本章在内，已经多次提出现有的帕累托法则、卡拉杰克矩阵、供应商偏好矩阵等模型工具不易解决的问题，那就是需求量与供应量分别形成的势力，在供应与采购市场当中发生的认知失衡，进而产生了采购方与供应商由于认知失衡导致的矛盾激化。例如：对于一家使用某类矿业产品作为原材料的中型企业采购而言，年度几个亿的采购额足以使采购组织把该物料定位在战略区间或杠杆区间，并认为理应得到供应商的青睐。但是即使是这样规模的需求量，在经营全球性大宗矿物产品的供应商看来，仍然是个小数目，因而把该客户企业放在非重要的位置上，从而导致了供采关系矛盾的加剧。

建立一套行之有效的尽可能涵盖不同行业领域的供应与采购战略分析模型，并且可以借此对采购策略与行动方案进行有内在联系的分解，是本章的重中之重。采购战略模型的核心要素有哪些？我们可以借助经济学大师保罗·萨缪尔森（Paul Samuelson）^[2]的名言来寻找答案：“你甚至可以使一只鹦鹉变成一个训练有素的经济学家，因为它必须学习的只有两个词，那就是‘供给’和‘需求’｡”显然，回归供应市场的本质，使我们预见到供应与需求这对市场矛盾体之间的作用力，即供应力与需求力是采购领域内供应关系分类的基础。

1.在卡拉杰克矩阵基础之上建立采购活动领域模型

通过4.2的内容，我们了解到为了更加全面地对供应与采购的势态进行有效分析，必须将卡拉杰克矩阵与供应商偏好模型结合起来。结合后的产物本质上是供应市场中供应力与需求力互相作用的过程。这一过程我们可以用采购活动领域来描述，建模如图4-4所示。

图4-4 采购活动领域

从图4-4中可以看出“定位”与“偏好”矩阵结合后，横坐标由原来的采购成本或客户业绩占比绝对值转换成了采购方在供应市场中的需求力；纵坐标由原来的市场波动性与采购方吸引力转换成了市场中供应商的供应力。换言之，考察供应力与需求力的互相作用，要比“定位”与“偏好”矩阵的结论更具有客观性和战略与实践的指导意义。

2.采购活动领域形成的战略组合说明

我们用不同的采购物料实例进行简述。

（1）高供应力与高需求力。一家全球化大型机电设备制造商在设备制造与组装工艺中要求采购ABB步进电机（stepping motor）配套总成。ABB在许多工业产品领域拥有相当高的供应市场话语权；同时，ABB与大型机电制造企业之间也是互相依赖的。在此情况下，确保长期的协作优势无疑有利于双方的共同利益。

（2）高供应力。即使是大型机电制造企业拥有较高的需求力，也有其自身的局限性，尤其在垄断或寡头垄断市场占优势的情况下更是如此。稀缺型或枯竭型能源类采购就是一个很好的例子。例如：石油产品和天然气，尽管大型机电制造企业的能源类物资需求量很大，采购支出和对供应商的业务量占比都较高，可是在很大程度上仍然受制于全球的能源市场体系的波动，仍然依赖于世界上有限的生产和分销渠道。那些面临高供应压力的企业一贯致力于从根本上改变需求的特性，以期摆脱供应商的控制。

（3）高需求力。若以上机电设备制造企业采购普通金属结构件，在世界众多大型金属件供应商中，至少有几十家企业能够满足其质量、性能和数量需求。在此情况下，采购方对于金属结构件供应商来说具有压倒性的力量，并能在供应商之间的竞争中谋求利益。

（4）低供应力与低需求力。在全球范围内一个明显的案例就是远程航空商务旅行和高端商务酒店行业悄然向大众化消费转型。由于跨国企业在本土化、差旅费用控制、践行CSR环保绿色低碳理念以及通信产业的发展带来的电话会议与视频会议的便捷性，导致越来越多的跨国企业在大幅度缩减高端商务旅行。在此情况下，该市场的供需显得更加平衡与稳定。与此同时，采购方也可以控制自身差旅需求的发生。(www.daowen.com)

3.四大采购战略议题——协助采购职能与组织最高管理层之间进行基本战略的沟通

上述供应力与需求力组合形成的采购活动领域可以细分至四象限方格中，从而建立起采购战略议题的基础。采购战略选择框架四大永恒议题，如图4-5所示。

图4-5 采购战略选择框架四大议题

（1）寻求与供应商的联合优势。在供应与采购双方博弈能力都比较强的市场格局下，第一大采购战略议题是与供应商建立联合优势。这个基本战略的不同方案取决于合作伙伴关系的范围与强度。合作范围包括基于价值的需求协调、一体化的质量协同和产能规划，进而完成价值链上的增值。合作强度由低到高可以从基于项目的目标成本分担，到双方运营目标和结果的共享与风险的分担。

该战略议题的分解可以包含：整合运营企划、共同价值链管理、成本合作以及价值合作伙伴模式。

（2）改变需求特性。在供应商占据市场主导地位的市场格局下，第二大基本战略议题是改变需求的特性。基于独特的技术优势或市场独家特性，某些供应商成功地建立了垄断或寡头垄断的地位，此时必然会造成供应商占据主导地位的市场格局。

通常来看，这类市场垄断现象并非不可避免。而且通过深入研究发现，无论采购方是有意还是无意的行为，实际上绝大多数卖方垄断是由采购方本企业造成的。

该战略议题包括：风险管理、创新突破、技术数据分析以及规格调整。

（3）利用供应商之间竞争。在高需求力市场中，第三大可选择的战略议题是利用供应商之间的竞争，使采购方获得潜在盈利。这种战略可表现为：通过适当的方式激化供应市场的竞争，或者通过专业工具进行分析，利用分析结果影响供应商定价。

该战略议题包括：寻源范围全球化、招投标管理、目标定价法以及供应商定价评估。

（4）全方位支出管理。在低供应力与低需求力的案例中，支出管理首先需要掌握开支与费用的明细，例如：哪个职能或部门向哪个（哪类）供应商采购什么产品或服务。在此基础上，再考虑是否有可能通过企业内部或跨企业领域的需求整合来提高采购博弈力。

该议题必须基于对需求合理性的实际分析。缩减成本与增加价值的方法包括需求管理、联合采购、需求整合以及业务数据挖掘。