1.卡拉杰克矩阵对于物料战略和战术属性的划分

（1）卡拉杰克矩阵处于供应市场复杂程度高区位的两个象限，战略型物料与瓶颈型物料，由于其特性均隶属于战略区间；位于市场复杂程度低区位的其余两个象限，杠杆型物料与日常型物料属于战术区间。这样的区分，有利于管理层级的设定，分门别类管理的针对性较强，更有利于利益相关者群体的沟通。

1）该划分模式重点关注三个方面：物料的类别管理模式、采购任务的风险等级以及不同利益相关者的互动。

2）按照战略与战术区间划分，也构成了两个联动的标准体系：采购组织的相对成本、组织在供应市场中的脆弱性。

（2）如图4-3左侧图形所示，四类物料的侧重点各有不同。

图4-3 卡拉杰克矩阵与供应商偏好模型相结合

1）战略区间：

①对于战略型物料，重点从战略角度关注其在企业中扮演上游资源的“关键先生”的地位。故有战略关键（SC，strategic critical）之称。

②对于瓶颈型物料，更多的是从战略角度保障供应的安全性，所以称之为战略安全（SS，strategic safety）。

以上两类适用于供应商关系中的紧密战略关系层级，从低至高包括：外包、战略联盟、伙伴关系、共命运关系。

2）战术区间：

①对于杠杆型物料，由于组织所在的供应市场脆弱性较低，采购主动权较大，且组织投入成本较高，对提升利润的影响程度也较大，故称为战术利润（TP，tactic profit）。

②对于日常型物料，由于在矩阵中两个标准影响均为“双低”，所以又称为战术获取（TA，tactic acquisition）。

以上两类适用于供应商关系中的松散型战术层级，从低至高包括：对立关系、一般交易关系、紧密战术关系。

2.采购物料定位与供应商偏好相结合

（1）“定位与偏好”相结合是“物（物料）与人（供应商）”相结合分析的基础。(www.daowen.com)

很多供应与采购之间的矛盾，其本质是由于采购对于物料的定位与供应商对客户的定位发生分歧与差异造成的。

例如采购方认为从本企业角度衡量，用于购买某物料的年度支出已经相当高了，对于该物料的管控应当属于杠杆区间，有必要启动谈判或者招投标，进一步降低成本；可是该物料的供应商（们）却认为客户仅仅处于销售业务量占比不高，吸引力也较低的利润型区间，不作为重点客户看待，对于价格谈判或服务等级的提升表现得“寸土不让”。

以上所举的类似矛盾冲突在供应与采购实践中比比皆是。由此可以看出，若能有效解决双方认知的不对称，大多数供应采购关系的矛盾也就迎刃而解了。

另外，在同一个集团企业内部不同的分支机构，也会对同一款物料有不同的认定。某一单位认定的战略型物料，可能在另外的单位则被看作是瓶颈型物料。因此这也体现了为何集中与分散采购需要有机地协调管理。

（2）“定位与偏好”双结合的工具。之前我们分层级论述了卡拉杰克矩阵在物料分类管理中的重要性与优势，同时也描述了其在供应市场与供应商管理中的缺陷性。在思考对物料管理的同时如何增加一个对供应商管理的维度，使之更加有针对性地解决采购与供应中的矛盾。鉴于这方面的内容很少有资料记载，因此特别提供一个“定位与偏好”双结合的工具。通常采购与供应商发生认知分歧会集中在以下几个方面，如图4-3右侧图形所示：

1）战术利润（TP）-噪扰（nuisance）：采购方认定某物料处于杠杆区间，希望进行战术利润管理，但是供应商却视其为噪扰。由于双方认知差异较大，所以风险等级较高。针对该情况的发生，必须迅速响应做出处理。

首先由于双方存在的分歧点差异很大，采购方按照杠杆型物料安排招投标或商务谈判，以期压缩更多的成本空间以提升利润、更大幅度地提升服务水平和获得更多的增值。但是供应商反而认为该客户既谈不上有吸引力，也没有商业价值可言。特别当采购方一味做出降低成本的动作时，还有可能减少或者停止不能带来利润的客户服务。因此该分歧成为战术关系中风险等级较高的一类。采购方有两套方案可以转变不利局面：

第一，因为此战术区间的供应竞争较强，供应商数量较多，可考虑适时更换供应商或储备更多的供应源。

第二，尽可能提升自身的吸引力，与供应商充分沟通，摒弃那些第2章中列举的采购方缺乏吸引力的表现，在可能的情况下，通过扩大需求的经济规模，力争提升到供应商偏好的发展型或核心型客户地位，进而从战术层面演进成彼此更加紧密的战略型关系。

2）战术利润（TP）-盘剥（exploitable）：同上，采购方希望按照杠杆型物料进行管理，供应商认为该客户有一定的业务量，从而在一定程度上弥补了吸引力不足的缺点，但是除了正常履行合同之外，不会额外提供任何其他服务，换言之，供应商会对于采购方任何额外的要求都会转换成费用形式，而另外加收费用。针对这个问题，采购方除了改变自身的缺点提升吸引力、更换供应商之外，还可以采取以下措施：

①寻求多供应商模式，进行短期关系的组合。

②由于这一对矛盾与“利润-噪扰”相比较具有较大程度的稳定性，采购方也可以在充分分析利弊的基础上，接受并认可它。但需要注意的是，采购方务必在组织内部的利益相关者层面进行说明并达成共识。

Tips：采购方与供应商存在战略区间与战术区间的分歧

例如：在采购方认为物料属于战略关键，而供应商视为盘剥或噪扰的情况下，说明双方存在重大分歧，通常首先需要检讨采购方的供应市场分析功能没有得到充分有效的开展，或在竞争力与环境分析中失当。需要立即启动包括与供应商充分沟通在内的，对于“前采购”管理系统的检查，对供应市场与供应源再次进行调研与分析。对于进一步运用更加科学有效的工具进行优化与管理，规避风险、理顺关系、提升战略地位等问题，将在4.4中详细论述。

3）在双方认同的战略关系中应当明确一点，采购方与供应商组织从协作中所能获取的利益，比起让关系停留在战术层面双方各自所能获得的利益之总和还要大得多。而战略关系与其说是双方的选择，不如说是随着时间发展而来的。

4）此外，任何两两相对的关系组合分析中，无论哪一种差异，只要出现采购方被认定在盘剥区间特别是噪扰区间的情况，就要求采购方给予特别的关注，在充分分析与研究的基础上，必须及时有效地给予解决。