当完成最初的采购物料支出分析之后，就要通过观察物料的具体坐标落入哪一个象限区间，对其供应与采购的战略和运营特点进行描述。

1.战略型物料

（1）从模型图中可以发现，战略型物料代表高成本与高价值，对企业的利润影响突出，且高供应风险的产品或服务。战略型物料能够保证企业输出商品在客户营销市场中的竞争力和竞争优势。它在带来风险的同时也具有很大的成本或价值。这类物料的采购战略决策通常需要由企业高层做出，针对这类物料，采购职能需要关注以下一些战略议题：

1）精确的需求分析与预测。

2）详细的供应市场调查与研究。

3）瞄准长期的供应关系的开发。

4）务必进行充分的自制与外购的战略决策。

5）高等级的供应风险分析与风控方案。

6）制定风险一旦发生的应急预案（contingency plan）。

7）严格的物流、库存与对供应商的控制与管理。

（2）对于战略型物料，物料与物料之间可能存在相互的依赖性和共同的投资特性，例如：汽车制造企业购买的发动机或变速器总成；计算机制造商购买的中央处理器等核心集成电路等。所以关注的焦点应当为供应的总成本、安全性和竞争力。可以以此形成运营层面的计划方案：

1）运营行动计划：开发长期的、以信任为基础的、互惠互利的战略性合作关系管理原则（如战略供应商开发的6T法则）；协作规划；数据与信息的共享；系统的集成和一体化。

2）抗风险策略：由于其风险程度高，对利润的影响巨大，对于企业来说是非常“脆弱”的，需要有条件地在供应商关系中引入共同命运的元素。供应商关系需要发展为更加长远、更具有战略性前景的特性，如持续改进、供应商早期参与、创新、相互总成本降低、质量一体化以及可持续性。

3）战略型供应商往往处于帕累托法则ABC分析的顶端，即占80%企业成本的20%的供应商。一个组织需要花费相当大比重的时间和精力来发展这些供应商。

4）与供应商所产生的关系越深，越需要与每个类别中越少的供应商打交道，或许对某类别的物料达到单一供应源的程度。但是这种紧密关系，通常也会导致很高的供应商转换障碍与成本。

2.瓶颈型物料

（1）瓶颈型物料代表成本或价值较低，对企业的成本或利润影响不突出，但是供应风险很大的采购类型。该类物料的成本较低，但是或许由于供应商的数量少、市场价格波动性大、到货周期长甚至无法交付货物等原因可能导致采购额超支或无法精确预估。该象限的物料对于企业来讲风险较高，而最终消费者还很有可能从所使用的产品中看不到企业为这种物料所付出的代价。作为高风险的“卡脖子”物料的采购决策，一般也需要由企业高层或采购职能的较高级别管理者做出。采购职能需要关注以下战略议题：

1）如何在谈判余地不大，且对供应商依赖程度较高方面有所突破。

2）建立较高级别的风险管控机制。

3）建立供货保证体系。

4）精确核算并保有安全库存。

5）制定备选方案。

（2）瓶颈型物料通常可能为专有的零备件或专业的某种服务，如果出现这类物料的短缺，可能会造成运营的延迟甚至停顿，因此采购职能应当首先确保供应的连续性和安全性。因此可能的运营方案如下：

1）为保证供应安全性可以采取的运营层面的行动计划：

①需要倾注较大量的人、财、物成本进行供应商的评估与遴选。

②应当尽可能与供应商签订中长期的合同。

③持续开发备选与备用供应源。

④在合同中有条件地使用激励和惩罚条款。

⑤为保证交货的可靠性，对交付过程要进行严密监控并制定跟催流程。

Tips：保证供应！

瓶颈型物料按照所在象限分析，属于本质上不昂贵，但是会严重影响组织交付其产品的能力。因此，组织在某种情况下会花费一定的代价进行“保供”。在供应过程中为了“保供”而带来的额外成本或溢价，实质上也是为确保组织的正常经营。那么由于“保供”所带来的总成本的上升，也包含了向客户供应失败所导致的成本，因而需要引起高度重视。

2）需求转变与替代品的驱动力。瓶颈型物料往往会耗费与其自身价值相比过多的时间和精力。它们的供应市场是复杂而多变的，找到合适供应商的机会较少，或很难与其打交道。企业通常希望简化这些物料的采购，在任何可能的前提下，企业应当将这些物料的需求转化为矩阵中其他象限的物料。

3）创造联合采购的机会。若企业发现自己受困于瓶颈型物料且短期内无法摆脱，可以采取与存在同样问题的组织一起加入采购联盟，尝试联合采购，力图改变自己的困境。

3.杠杆型物料

（1）杠杆型物料代表成本价值高，对企业的利润影响突出，但是供应风险较小的采购类型。该类物料属于一些基本采购类型，需要支出较多的资金，像生产型企业中常用的包装物料、基本的制造用物品、常规涂料等都属于此类产品或服务。由于该类物料的竞争中品牌之间的差异很小，供应商通常试图通过提供相关的增值服务来获得采购方的青睐。这类物料的采购决策通常由采购职能的运营层面管理者直接做出。企业在战略层面需要关注以下几方面：(www.daowen.com)

1）充分开发采购能力。

2）认真选择供应商。

3）目标价格策略。

4）竞争性招投标与谈判。

5）合同采购与小批量采购并用。

6）订单进行合并、经济批量优化。

（2）对于杠杆型物料，采购者首先应当利用自己在市场中的优势地位与话语权来保证最好的价格和供货条款。运营计划可以包括：

1）为增强采购方势力，具体行动计划包括：

①采购方较强的博弈力会使可供选择的供应源较多，因此在该类采购中，可实施多供应源策略。

②利用包括竞争性招投标、反向拍卖在内的竞争性定价策略。

③尽可能将规格标准化，进一步扩大供应源选择范围。

④必要时使用合并订单以增强采购方势力，保证经济规模。

Tips：杠杆型物料在西方的采购文献中常常用“日常或大宗的商品（commodity）”一词替代，这也说明了有许多供应商可以提供几乎一样的产品或服务，并且企业的使用量较大。因此，企业有很大的机会利用这样的购买力和市场的竞争性之间的“杠杆”力量来获得一个最佳的交易模式。

2）该象限之所以用“杠杆”的名称来命名，还存在另外一个层面，即采购物料的成本作为财务杠杆的含义。因为其采购数量与金额均较大，且采购方供应市场博弈力较高，因此在这类物料中可以相对容易地通过采购活动获得成本的节省，而采购成本每分钱的节约都将转化为企业的净利润。

3）企业希望通过管理杠杆型物料的支出以使其避免购买若干种大量却类似的产品，这类物料是最能体现集中采购中央统筹的优越性的。在这方面的管理中，对采购过程和供应商管理实行信息化、规范化和标准化是非常有价值的。采购职能需要与需求部门紧密合作。

4）企业购买能力的增长将更加巩固其采购地位。由于企业面临与多家供应商合作，且可能发生供应商更换的机会较其他采购类别要多，因此对于供应商合同期限的确定也要十分谨慎。

4.日常型物料

（1）日常型物料代表成本与价值均较低，对企业的利润影响不突出，并且供应风险较小的采购类别。该类物料属于常规型项目，不直接（或极为有限地）增加客户产品的附加价值，成本一般较低，且一旦供应有中断或困难，给企业造成的潜在威胁也不大。日常型物料一般都是标准化的商品或服务，供应充足，可选择供应商的数量也很多。这类商品或服务的采购一般都是按照事先制定好的规则和流程交由采购作业人员进行处理，企业在这类物料的采购管理方面应当着重以下几点：

1）尽量使产品或服务标准化。

2）做好订单的检测与优化。

3）对库存做好“去库存化”或优化管理。

4）注意这类物料对采购职能资源的占用比例不宜过高。

（2）对于日常型物料，如常规办公用品、MRO等，关注的焦点应当是保持较低的日常维护工作费用以降低采购成本。运营计划包括：

1）行动方案：

①可采用正常交易关系如总括订单，即与供应商签订协议进行按需分批发货的采购模式。

②增加电子采购的实施（例如利用电子商务平台进行网购等），提升标准化程度，进一步节省过程与人工成本。

③日常型物料也往往隶属于间接采购物料，也是企业内部较大量实行非专职采购职能的兼职采购物料（例如行政部门负责办公用品、IT部门负责计算机、生产厂负责MRO物料采购）的分类。

④根据从供应商、终端用户收到的定期报告，对费用与支出情况进行监控。

2）组织需要高效地对这类物料进行供应商选择。所涉及的物料相对重要性较低，它们的市场竞争非常激烈，有许多的供应商以及较低的更换障碍。

Tips：日常型物料可否采用招投标模式进行采购？

在考虑供应商引入与合同授予模式时，要关注成本-效益的分析。例如若要启动招投标或较复杂的商务谈判，过程成本与目标结果相比较是否“划算”。

3）企业需要支付最具竞争力的价格，同时保证交付和质量标准。

4）供应商关系属于公平买卖和战术交易性质。