在此我们必须提到对采购领域的战略思维做出杰出贡献的彼得·卡拉杰克教授。他目前是麦肯锡的顾问委员会成员；在2002年之前他一直担任麦肯锡管理咨询公司的高级管理职务，领导麦肯锡的运营。同时他也是欧洲采购管理研究院（EIPM，Europe Institute of Purchasing Management）的荣誉教授。

卡拉杰克教授于1983年发表在《哈佛商业评论》上的《采购必须纳入供应管理》（Purchasing must become Supply Management）一文，率先突破性地将金融投资组合的概念引入采购领域，形成卡拉杰克组合矩阵（Kraljic portfolio matrix），因为它突出了在企业管理中采购与供应的战略价值，被认为是全球范围内采购领域的划时代之作。该方法论已经在过去的30年中帮助世界各地的组织建立了自己的采购基础模型和工具。它有利于企业对供应与采购的关系进行科学的分析，有效地管理总购置成本，并通过建立战略决策思维，最大限度地提升了采购职能对供应链获利能力的价值。

1.卡拉杰克矩阵原版模型

卡拉杰克模型是从它最初的投资组合矩阵中转化而来的，在实际使用当中还有很多简化版和变体版，例如O'Brien版本和Massin版本等；在有些资料中也经常被称为“供应采购定位模型”“供应细分分析法”“采购组合分析模型”等。

卡拉杰克模型主要分析两大因素：

（1）所采购物料对于组织的重要程度。这与组织对该物料的年度支出额、该物料通过创收或成本节约而带来利润的潜力等因素相关。

（2）所购物料的供应市场复杂程度。这与物料供应源搜寻的难度、采购方对供应失效的的脆弱性、采购方与供应商在市场中的相对势力等因素相关。

卡拉杰克组合矩阵原版模型如图4-1所示。

图4-1 卡拉杰克采购组合矩阵

该矩阵按照供应市场供需矛盾的两大主要因素分成横纵两个坐标轴：

（1）横轴为供应市场的复杂程度由低至高，也可以代表供应的风险与不确定性。

（2）纵轴为物料的重要性由低至高，同时也代表物料的成本、价值或对企业盈利性的影响。

由横纵坐标分隔成四个象限，把物料种类分为：战略性物料、瓶颈类物料、杠杆性物料和非关键物料（或称日常物料）。

在四个象限中，按照各类物料的时间特性、绩效特性、物品特性、供应源特性分别进行描述。

按照物料供需矛盾特征进行类别管理，是对帕累托法则ABC分析的有效补充。换言之，有些物料在卡拉杰克矩阵当中恰好处于瓶颈或杠杆区间，若仅仅使用ABC分析，这些物料有可能被划定为C、B类而忽略其重要性。C类物料虽然价值较低，但有可能是市场短缺物资或关键生产原料。所以新型的物料类别分析方法是：ABC分析与物料重要性和供应能力相结合。

2.卡拉杰克组合矩阵的简化版模型及其分析基础

在卡拉杰克组合矩阵提出后，经历了30余年的发展和变化，在很多采购专业资料中为了更好地适应大部分人的习惯性读图模式，互换了模型的横纵坐标位置和高低次序，图4-2是常见的表现形式。(www.daowen.com)

图4-2 供应—采购定位模型

接下来我们进行采购物料支出分析。

（1）企业在建立供应采购定位分析之前，根据采购预算或实际采购活动的发生，需要分析所有采购物料或服务的支出情况。采购预算或实际发生的总金额应该是把每个职能部门、每个战略业务单元（SBU，strategic business unit）或分支机构，对每项产品或服务的采购支出进行汇总的结果。无论为了制订采购预算与计划还是评估采购实际运营结果，采购物料的支出分析都是一项非常重要的工作，它是供应采购定位模型分析的基础。

（2）采购物料支出分析的关键步骤是在图4-2中标出每个物料品项（SKU）或服务类别的坐标位置。横坐标轴一般以企业每年对它的支出总额来衡量采购物料或服务的重要性。实际工作中会有一些因素无法通过量化成本确切地标示出来，如潜在影响盈利性、采购过程中的责任、运输和保管费用等，可以根据实际情况将成本/价值适当进行加权调整。在某种程度上，我们可以认为成本/价值描述了所采购物料对企业的利润影响程度。

（3）每个企业必须根据自身的情况和需求来确定供应市场的风险程度。一般来说该模型的纵坐标所代表的供应市场的复杂程度可以有以下衡量因素：

1）采购物料获得的难易程度。

2）供应商数量。

3）竞争的需要。

4）自制还是外购的可能性比例。

5）库存积压的风险。

6）替代品的可能性比例。

7）技术因素与环境因素。

（4）在四象限坐标系模型中定位之后，接下来我们就可以按照四大类别对具体物料进行战略分类讨论了。

Tips：关键物料还是辅助物料

采购物料的支出分析，在拥有多元化或多个分支机构的大型组织中，因为不同的业务单元会对某些物料、商品或服务的相对重要性的风险程度有不同的看法。此时采购职能务必按照利益相关者的法则去处理问题，且需要按照具体问题具体分析的办法，必要时可以将同一种类的物料根据使用单位的不同情况按不同类型的物料来区别对待。例如某一物料对其中一个业务单元为生产制造不可或缺的核心重要原材料，而在另外的业务单元，可能仅仅属于辅助性材料。