1.采购物料宏观品类分解

（1）采购物料类别分类。我们在工作实践中不难发现，采购物料的SKU数量往往非常巨大，即使对于中小规模的企业而言，采购物料超过1千多个品种也很常见。通常按照类别管理的方法，我们会把众多的物料进行宏观的类别分类。

图3-9是某加工制造企业的采购物料类别分类情况，我们从图中看出该企业把物料分成七大类别，分别是：电子组件类、能源类、机械组件类、原材料类、工程机械类、包装材料类、MRO类。

该分类方式没有严格的标准规定，一般都是按照所在产业、行业的传统习惯结合企业自身的特点进行分类管理。图3-9所示为一般机电电气与机械生产制造行业的分类模式；汽车总装企业可能会将采购物料分为：发动机系统、底盘、变速器、电子电路、内饰和外观件等；食品快消品企业可能会按照原料、辅料、包装材料等方式进行分类；流通零售商超企业会按照包装食品、冷冻食品、蔬菜、肉蛋、海鲜、日用文具、服装鞋帽等进行分类。

图3-9 某企业采购物料类别—成本—占比汇总

（2）按照采购预算金额分析类别占比。各分支结构的采购依据详细的营销或生产计划中所包含的物料需求量清单，按照类别、物料别、时间别等分类管理办法，再按照以上章节中论述的采购定价原则，制定出每件物料的年度预测单价，代入物料需求清单，从而完成采购预算的编制。集团或总部采购职能在进行了各分支机构有关采购的详细数字预算汇总后，即可按照宏观类别进行数字汇总与分析。假设该企业集团公司下设八个生产制造分厂，某年度预算数据统计见表3-7

表3-7 各分支机构采购预算表 （单位：百万元）

结合表3-7可以看出，该企业集团公司下设八个生产加工企业，未来年度的总采购预算是97.49亿元。其中电子组件类占总采购预算的26%，为第一大采购类别，预算金额达到了25.5亿元；紧随其后的是能源类，占比21%，预算金额也超过了20亿元。

通过图表展示的微观数据虽然不多，但是它可以帮助我们从宏观上看到企业集团公司采购类别的占比情况，若企业积累了历史上历年的数据和竞争对手的数据，进行纵向与横向的对比，则可以从占比的变化中解读出很多宏观信息。例如：

1）哪些物料类别的占比增减是由于企业产品组合营销战略决策的影响。

2）哪些是由于研发创新与生产工艺改善带来的需求量的增减。

3）哪些是由于供应市场的供求关系导致的价格体系的波动。

4）竞争对手与我们的差异是如何造成的，等等。

该分析方法除了按照金额占比（从价）进行分解之外，还可以按照需求数量（从量）占比计算。即使这种较粗犷的分类分解方式，也可以进行宏观类别的帕累托分析。从价分析可以得出：七大类别物料中，电子组件、能源、机械组件和原材料在金额占比中达到了80%以上，而从采购的绝对数量值来统计，这四大类的从量占比则较小，也符合帕累托法则。

2.采购物料在各分支机构的分解与汇总

（1）采购预算按照时间别（月度）进行汇总。由预算数据可以得到企业完整的按照月度分列的采购金额分解。例如，甚至可以详细到预先分析利用哪些淡季时间段，要求供应商在保证供应的基础上压缩产能，进行设备的检修和维护保养。

1）展示了该企业集团公司（沿用以上案例企业数字）总体在一年当中各月度的物料需求金额和算术平均值（图3-10）。

图3-10 某企业采购预算汇总按照月度别数据分解

2）从该图中可以分析得出：采购的月平均金额为8.12亿元，其中最高值发生在3月、10月和11月；最低值发生在2月和12月。经计算得出各月度金额标准差为1.35亿元，波动率为17%。

Tips：年度采购预算汇总如何帮助财务的准备金和预提管理

图3-10还反映了采购未来的支出情况。为了改善现金流，企业通常会努力设定支付账期。若针对部分物料与供应商谈判后锁定了一定的延迟付款账期，假设有60%的物料付款时间为到货验收入库开始两个月后支付，另外40%的物料为到货即付或需要预付款的，那么采购就需要在每个月末与财务沟通进行资金的准备和预提（provision）。例如在2月底就要对3月份的支付行为进行安排管理，需要预先通知财务，在3月份会支付1月份已到账期的5.59亿元，同时需要支付当月的3.99亿元现货现款，合并3月的采购支出总9.58亿元。(www.daowen.com)

由于采购成本是企业的成本的最大项目，通过统计测算，可以帮助企业预先了解到哪些是集中支付的高峰时间段，具体的支付金额预估是多少，以便企业和财务提前做好资金的协调和准备。

若按照在月度金额别的基础上再增加需求数量别，并结合生产与营销的活动计划，还可以综合分析出哪些时间段是需求的旺季，哪些是淡季，可以进一步与供应商沟通，做好供应服务的准备或抵抗风险的预案。

（2）采购物料金额按照厂别、月度别分解。假设该集团企业下辖八个生产制造工厂，前五家工厂坐落在国内，后三家工厂是近年来在海外收购的企业。如图3-11所示，制造1至制造5为国内企业，制造6至制造8为海外工厂。它们根据自身的生产与营销计划，分别制定了采购预算。

图3-11 某企业采购计划按照厂别、月度别数据分解

从图中可以看出，国内的几家工厂由于春节假期在2月份，因此形成需求低谷；而海外的3家工厂则在12月圣诞节期间把产能压缩到了最小。

在由于假期而导致的需求低谷之前的两个月与假期结束后开工的一个月均形成了短期的需求高峰。假日之前的需求高峰是为了传统年节的终端客户需求旺季的到来而备货；开工之后的需求高峰是为了常规的春季或夏季旺季而备货。

从另外一方面，总部的采购职能可以利用这样的分支机构预算分解数据，还可以进行采购的内部客户服务的准备工作。首先按照采购金额分析客户层级。通过以上的各图表可以得出：制造2、制造5、制造6这三个分厂占据了总采购额的60%以上，形成了采购的关键内部客户领域。可以通俗地评价，这三家是采购的“金牌VIP”客户。其中制造6分厂还是海外的分支机构，更需要按照它们的特点关注其需求满足情况和服务水平。这样论述，并不意味着其余的分支机构就不重要，而是要求采购职能按照帕累托法则，认清主要矛盾和次要矛盾的关系，科学地对外部采购、内部供应和客户服务进行有针对性的管理。

图3-11还包含着更多的解读内容，包括：重点关注不同分支机构在时间维度上的需求特点和不同的供应商基础；各分厂如何整合需求形成批量经济规模；面对海外市场如何进行全球供应源搜寻；库存水平如何能够更经济地按照时间节奏与规律进行管控；配合各分厂的财务基本状况，按照合同进行支付。

3.80/20采购物料重要度等级划分

对采购预算按照宏观类别、分支机构别、时间别进行统计分析之后，还应当再进一步对具体物料的重要度等级特性进行分析。

（1）采购物料品项按照支出金额排序。通常一个大中型企业采购物料的SKU数量十分巨大，超过1000个品项均属于常态。一个企业的采购职能若要把采购的几千个物料品项都采用同样的管理模式，都启动同样深度的供应市场分析、开展同样的寻源活动、进行同样的供应商引入与关系管理机制，既不科学，也不现实。

当采购面对海量的物料品项时，可以使用帕累托法则进行分类分析。利用采购预算分解到每一个物料的详细数据，对于每项物料的年度采购金额按照从大到小进行排序，如图3-12所示，该案例中的企业采购物料品项SKU达到了1700个。按照从大到小排序，发现金额排行前13个物料品项加合在一起，已经达到了总金额的80%。而其余的1600多个品项只占了20%的金额。其中A、B、C、D四大物料品项，年度预估支出50.19亿元，达到总金额的50%以上，占据了绝对的采购物料支出的“第一组团”。

图3-12 采购物料按照品类金额的帕累托（80/20）法则排序

（2）采购物料品项80/20分类。通过以上的物料分类分解，采购职能可以形成对A至N的13大物料的重点管理系统，构成企业的A类采购物料，通常称为80物料管理。有了这样的80/20分类，就可以进行具有很强逻辑性的采购规划制定，它既可以帮助采购战略层面的分析与决策，也可以释放到采购运营与作业层面，对具体每一件80物料进行微观管理。

对于分析得出的80物料，必须施加最完整的采购战略与战术的管理方法，按照采购循环周期的节点次序，无论是需求确定、供应市场分析、战略寻源，还是供应商引入与合同管理，再到供应商战略协作关系与绩效管理，均要求采购职能予以最高的重视等级。通常企业会把80物料的战略层级提升到最高经营管理层，例如董事会或企业的CEO、CFO代表投资方给予重点关注且在需要时做出相关决策。同时采购职能还要求配合企业战略目标，对这些物料做出中长期的发展规划，特别在未来资源掌控和获取方面更是重中之重。

在实际工作中，采购职能应当具备需求分析的能力、采购预算制定的能力、采购战略与运营规划的能力，并在企划过程中学会运用帕累托法则多维度地进行物料分类管理。一个组织要面对成百上千的物料品项，在使用ABC分析时，有时A类物料与B类物料的界限不像理论图中画得那样明显。采购职能需要做出自己的判断，决定如何进行分类界定。此种分类的目的在于确保采购职能在拥有完善的采购预算与计划之后，能够将目光集中在有极大节约潜力的物料上。有选择性地对采购物料进行控制，从而最有效地利用资源。

Tips：帕累托法则在采购物料分析中的不足

在采购运营管理过程中运用ABC法则可以识别对企业总成本影响最大的物料或项目。对于A类物料建立一个长期的管理系统，改进预测方法，详细分析订货数量和时间决策，将会极大地提高总成本的管理绩效；而对于B类或C类物料，即使按照同样的模式做，也收效甚微。ABC法则的侧重点只是成本方面，因此ABC法则仅是改善采购管理的第一步。

ABC分析法有助于将企业管理的重心集中于十分重要的方面，即采购成本。但是这种方法只是根据一种标准进行物料的类别划分，明显忽视了其他重要的标准。因为这是一个单一维度的成本分析法，有时会产生一定的误导性。例如：上述案例中的企业，整个集团公司年度花费了超过5亿元用于购买生产制造所需要的高温蒸汽和工业用水，超过6亿元购买通用的包装材料；而只花费了10万元购买专用的稀有金属材料钽。热电厂供应的蒸汽、工业用水与包装材料显然比稀有的金属材料更容易获得，但是在简易的帕累托ABC法则中，蒸汽、水和包装材料很容易被划归到A类物料，钽被划归到C类，从而导致了不科学的结论。

同样还存在一个问题，根据ABC法则我们只能了解某物料或服务对财务状况的相对重要性，而面对供应市场环境和激烈竞争的供应商时，若单独依靠ABC法则来制定供应与采购的战略战术，就显得不够完整。

综合以上各项论述，尽管以帕累托法则为基础的ABC法则在采购管理中的意义非常重大，但是仅仅查看物料采购的总成本与分类成本和数量的对比，并不能全面满足采购与供应商管理的需要。似乎很有必要结合供应市场与供应源的特点来进一步找到答案。我们可以把ABC法则得出的结果作为二维分析中的一个维度，并将它们与其他一些同样具有重要意义的因素进行权衡。其中一个最为常用的二维分析就是我们在第4章重点介绍的彼得·卡拉杰克模型（供应与采购定位模型）。