具有集中采购职能的大型组织总部，需要负责对下属各个分支机构的采购业务进行管理管控。之前的章节讨论过的采购集中与分散理论已经表明，实际运营当中，既没有纯粹的集中，也没有完全的分散。因此无论采购职能集散的组织形式如何、集中程度如何，都需要总部机制对所管辖范围内分支机构的采购活动进行管理、监控与反馈，它分为：由上至下，按照放权授权（empowerment）原则对采购战略进行分解、制定采购规则并要求达到绩效标准；由下至上，按照责任问责制（accountability）原则，各分支机构属于“业务单元或分支预算持有人”，它们需要根据战略目标结合本单位实际，向总部汇报提交采购预算与计划，实施具体采购活动，并要求采购活动过程可视化，使其具有连续性和可监控性，保证采购结果和绩效的达成。

若是业务单元多元化的集团型组织，还需要对下设的业务单元或分支机构的采购职能进行合理分类的类别管理（category management）。例如，一家全国范围内经营的大型综合房地产集团公司，按照它的职能和业务的相近性可划分为：房地产开发与建设、商品房销售公司、提供综合售后服务的物业公司等。一家多元化的生产制造企业也有类似的分类模式：分布于全国的所有生产加工制造基地、具有市场营销职能的各区域销售公司、综合物流配送服务公司等。

即使那些不具备总部制与分支结构的中小型组织，由于采购所具备的直接与间接特性，那些分散在采购部门之外的采购职能也需要汇总进行统一管理。例如，通常归属于行政部门的车辆及办公用品采购、生产单位的MRO采购、市场营销部门的广宣品与促销品采购等。

综上所述，无论何种组织结构与形式，针对采购的预算与计划管理，都需要体现分散、分解与集中、统一、汇总的管理过程。

1.采购职能承接物料（或产品）需求计划

（1）物料需求的独立性与相关性。

1）之前的内容涉及过物料需求属性分为独立性与相关性两类。独立需求的物料，其需求量由需求单位或客户市场决定，与其他物料不存在直接的对应关系。

2）而相关性需求的物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求确定后，就可以通过相关关系把该物料的需求量推算出来。例如，计划每天生产汽车的数量与所要用于组装汽车的轮胎数量是匹配的，通常是1辆车配5条轮胎，因此知道了汽车的需求量，轮胎的需求量也就确定了。

绝大部分通过生产制造的产品需求都具有相关性，而且具有相关层级复杂的特点，一件产成品可以向下分解成若干层级：若干原材料可以组成零件或组件，零件与组件可以组成大的单元或模块，各单元与模块最终组成产成品（finished products）。

在MRP中可以利用物料清单BOM（bill of material）工具对物料的需求进行有效分解。BOM提供了生产每件最终产品所需要的所有的各层级的物资材料、零部件、组件的信息资料。对于流通贸易型的非生产加工企业，通常采用的是配送分销需求规划（DRP，distribution requirement planning），它是一种将MRP原则运用于面向营销市场客户的信息系统。它也被看作是在一个多级阶梯环境中进行库存补充的先进方法。按照市场营销库存节点的形态可分为：大型分拨中心、区域市场营销中心、配送零售中心等层级。在DRP多级结构中，除了直接服务于客户的配送零售中心那一级，其他阶梯层级上的需求都属于相关需求。

（2）采购计划中物料需求的品类和数量的确定。通常由生产型组织的生产规划与主生产计划，或流通型组织的分销计划，制定并推算出年度需求物料的品类和数量计划，再进一步向下分解为各厂别（或业务单元别）、月度别（或周度别）的物料需求清单。该清单通常需要企业的预算委员会或财务部门审核无误后，作为制订采购年度计划的基础数据提交到采购职能。

在预算管理的章节中我们讨论过滚动预算编制方法，在针对市场波动性较大、客户需求不稳定且后市表现不清晰的领域中，滚动预算尤为有效。但是滚动预算并不意味着只看短期的运营模式，与其他相对固定的预算模式相比较，它更要求企业运营站在供应链的宏观角度看待运营，需要供应链计划链串联起客户市场营销与交付、生产制造与供应采购活动，必须运用销售与运营一体化的系统进行管理。当今越来越多的企业投入使用“产销协同”或“销售与运营计划系统（S&OP，sales&operation planning）”，期望达到抑制波动性、提升供应链绩效、改善客户服务的目的。

Tips：什么是冻结期（frozen period）

滚动预算在年度预算与计划的基础上，通常采用季度滚动模式，即在年度之初要清晰化、具体化第一季度的运营预算，对第二、第三和第四季度的运营数字可以相对宽泛些；在第一季度末除了要对过往的前三个月进行总结、纠偏、补缺之外，还要对第二季度的运营数字清晰化。在一些相对波动性较小的行业领域，可以同时采取对未来一个季度的需求进行锁定“冻结”，即未来三个月的前端需求一旦确定，不能有大幅度的变化，保证整个供应链的稳定与可持续性，消除“牛鞭效应”。例如某大型跨国电气企业，对于终端客户需求，均采用季度冻结期的管理模式。而在国内对于波动性较大的例如快消品行业，由于存在行业渠道与终端零售管理成熟度较差等情况，再加上该行业下游供应链较长等弱点，反馈到企业的生产制造计划方面，能保证有效实行月度或双周锁定的冻结期，已经难能可贵了。

2.采购物料的单价制定

采购职能在接收到物料品项与数量的需求清单之后，还需要针对每一类物料进行采购单价定价，才可以完成具体的采购财务预算。首先需要明确的是，除非是来自需求方的新开发的物料，否则，物料的定价并不是在收到生产或销售物料需求计划之后才开始的，它应当是“前采购”供应市场与供应源分析职能的常态工作。

（1）采购价格与价值。价格是影响采购的一个重要因素。在商品经济条件下，价格是实现再生产过程的重要因素之一。任何商品交易都要有价格。市场环境的复杂多变使得商品的价格问题变得复杂而微妙。采购职能要学会把握合理价格，为采购预算与实现企业运营目标打下基础，为采购乃至企业的运营决策提供准确的信息。

1）采购价格是供应与采购双方所接受的，并通过某种方式与供应商确定的，来自于供应商的以标准货币单位为尺度的商品或服务的价值。

经济学理论表明，价格可以影响和制衡供需关系。均衡价格即表明在该点位的供应和需求正好是一致的。所以可以说，价格是供应商和采购方之间相互妥协的结果。供应商若想卖出更多的商品，必然不能给出过高的价格，否则就卖不出太多的商品；采购方若想采购足够多的商品，也不能支付太低的价格，否则供应商就不愿意供货。

在特殊情况下，由于某些不确定的因素影响，市场价格可能暂时与均衡价格分离。当这些因素稳定后，价格即会回到均衡状态。这表明了价格具有“弹性”，或者说供应或需求对价格变化的反应程度会影响需求曲线的状态。当轻微的价格变化就可以导致需求的大幅度变化时，我们称该商品需求为弹性需求；反之，当价格的巨大变化只引起需求的轻微变化时，该商品需求是缺乏弹性的。

通过宏观市场研究表明，在弹性需求的条件下，供应商降低较少的价格便会吸引更大比例的买者，从而带来销售利润的增加，但价格要高于商品本身的成本，因为这是其经营的基本保证。如果缺乏弹性需求，则增大比例的价格仅仅引起较小比例销售量的减少，这样提高价格会引起利润的增加，供应商一般会采取高价措施。例如像食盐、食用油、汽油等很多基本生产生活用品属于非弹性需求（也就是倾向于刚性需求），它们的价格被抬高后，不会影响销售。这也是为何政府部门需要对一些保证国计民生类的产品进行市场干预，保证价格的相对稳定的原因。但是许多消费品的销售额都是对价格的改变具有敏感性的。对工业产品的需求一般是刚性程度较高，在很广泛的领域内，工业品的销量对产品的价格是不敏感的。

2）采购价格的种类。首先采购方要明确，依据不同的交易条件，采购价格会存在不同的种类。采购价格一般由成本、需求、交易条件决定，一般有送达价、出厂价、现金价、远期交易价、净价与毛价、现货价、合约价等。

Tips：价格与价值

价格是价值的市场交易的表现形式。价值=功能/成本。因此可以通过以更低的成本提供同样的功能，或以同样的成本提供更好的功能来提高价值。

价值一般从“使用价值”（use value）和“品味价值”（又称为体验价值，esteem value）两个层面来具体体现。使用价值是关于取得特定的结果的。品味价值是关于拥有一个物品的愿望的。例如：同样具有书写功能的两支笔，一支是简单的塑料笔，可能价值5元钱；而另一支名贵品牌的笔，可能价值5000元。价格差别的原因在于一支没有品味价值，而另一支具有极大的品味价值。品味价值对于流通领域转售后消费者的时尚或奢侈品采购具有重要性，但是假如为普通汽车发动机的装配采购组件，品味价值就不太重要了，此时的侧重点在于使用价值。

理解并确定价格和价值的关系，有助于组织把有限的采购资源用在最有价值的地方。这些技巧包括：进行价值分析取消那些不重要的特性；合并采购需求获得较高的折扣；主动激励多次重复合作的供应商以确保竞争优势；鼓励和推动标准化等。

（2）采购的价格高低受到以下因素的影响：

1）供应商成本的高低是影响采购价格的最根本、最直接的因素。我们需要从长期经营、可持续性的角度来看待采购价格，采购价格应当高于供应商成本，两者的差异即为供应商的利润。一些思维传统的采购人员认为，采购价格的高低全凭双方谈判的结果，可以随心所欲地定价，这是一种完全错误的观点。供应商的成本是采购价格的底线。尽管经过谈判，供应商可能存在大幅降低价格的情况，但这也是因为第一，供应商的前期报价中水分太多的缘故，第二，采购方对于供应市场的供需特点等信息把握不足。

2）规格与品质。采购方对采购物料的规格要求越严格，采购价格就越高。价格的高低与采购物料的质量也有很大关系。采购方应首先确保采购物料能够满足需要，质量要满足产品的基本设计要求，既不要超过质量规格进行物料采购，也不要贪图价格最低而忽略质量。

3）采购物料的供需关系。各种组织在市场条件下销售它们的产品或服务，这些市场条件会以买方垄断、完全竞争、寡头垄断到完全垄断的形式存在。采购方应当综合使用各种工具和模型，对供应市场的供需矛盾和竞争关系进行准确的分析与评估，同时对采购方自身所处的位置要清晰明确，同时充分利用供应的过盈或需求的变化，使自己占得先机，处于主动地位，才可能得到最合适的价格。

4）生产规划周期与采购时机。若采购方由于生产本身或产销平衡问题，使得物料需求出现紧急状况，或许只能被动接受更高的采购价格。避免这种情况最好的办法是提前制订出完善的生产计划与产销协同计划，并制订出合理的采购计划和风险应对计划。

5）采购数量、交货条件和付款条件。若采购数量较大或合并需求，采购方可能会享受到供应商的数量折扣。另外，以运输方式和交期紧急程度为主要因素的交货条件也会影响价格。再有，包括付款条件、账期长短与稳定等因素都会对价格产生影响。

（3）采购定价方法。在采购过程中，采购价格对供采双方都有着十分重要的意义。以往传统的定价方法一般由供应商的市场营销活动主导。而现在又出现了生命周期定价法、目标成本法等一些新的定价方法。掌握这些定价模式有助于采购方更好地做出采购决策。

1）成本加成定价法。成本加成定价法并不是新的定价机制，在传统上是由供应商的营销职能主导的定价的模式，但是在供应与采购融入全面供应链管理之后，成了双方公开成本账目的表现形式，同时也是采购方要求供应商成本透明的一个有力手段。(www.daowen.com)

供应商成本透明并不意味着丧失利润。供采双方应本着可持续性经营和发展的理念进行交易，它包括的最重要的一点就是采购方所代表组织的企业社会责任向上游的延伸，即通过采购活动，维持上游供应市场的活跃程度，带动并扶植供应商所在行业的发展。因此供采双方应当在成本账目公开透明的基础上，保证供应商合理的利润。

如图3-8所示，采购方应当针对供应成本和销售价格与供应商进行沟通，为相关采购物料分别制定成本加成模版。

图3-8 成本加成定价法

一方面，当供应市场环境发生变化、市场机制和竞争格局有所改变，或双方对于成本和价格有不同观点时，双方在进行谈判或再议价时有共同的公开、公正的成本模版可以参照，简化了价格谈判流程，提高了采购效率。

很多实际的企业案例表明，对于供应市场波动性较强的物料，采购职能需要按照单位时间周期（月度、季度或年度定价模式）进行价格磋商或再议价，均会考虑建立成本加成模版。例如原油类及其下游炼化衍生产品或制成品、大宗农矿产品等，属于上下游市场供应链联动紧密、价格体系对于市场波动较敏感且传递较快的物资。原油市场的波动，在三个月内会传递到石油炼化行业的最下游，导致塑料基材切片或颗粒价格变动，从而影响以塑料基材为原料的各行各业；某些民用电子产品的中央处理器芯片也会由于市场的影响，甚至每周的价格波动超过10%，这对于整机组装企业的供应链也是极大的考验。

另一方面，及时更新的成本加成模版的建立，有助于采购电子信息化，将成本模版录入供应链管理或采购管理的相关系统内，可以在利益相关者范围内实现信息透明共享。

成本加成模版形成的关于供应商成本与采购价格的标准记录文档，有助于内外部审计活动的开展。

成本加成模版的推广，使之成为采购职能部门的标准化信息数据文档之一，有利于采购职能对员工的培养、培训和轮岗。

2）产品生命周期成本法。如我们所熟知，所有产品都要经过五个阶段的发展周期：引进期、成长期、开发期、饱和期和衰退期。定价政策会因为产品生命周期阶段的不同而发生很大变化。

在产品生命周期早期，通常可以采用差异化价格。因为初期产量有限，所以作为供应商的销售职能可能会安排在悠闲的时期内采用高价策略，当产量有所增长或其他供应商提供相似产品的时候，它们可以慢慢采用较低的渗透定价策略来增加市场份额。这样采购方可以注意到产品价格在整个生命周期中表现出的巨大差异。

我们除了要理解供应商在产品生命周期不同阶段的定价策略，作为采购方还要充分理解主动管理产品生命周期成本的意义，力求以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用。

生命周期成本就是那些涉及购置、使用、保养和报废物理资产的成本构成，包括可行性研究、调研、开发、设计、生产、维护、更新和报废等成本，以及在资产拥有期间相关的支持、培训和运营成本。

在产品的生命周期日益缩短的今天，从供应商的角度看，飞速的科技变革意味着销售利润可能小于初期设计和开发的投资；而从采购方的角度看，投资的产品在投入资金获得回报之前已经或多或少地“过时”了。

生命周期成本法的重要意义在于：它并不仅仅从初期采购价格的角度来衡量采购成本，而是把成本的衡量纳入到整个生命周期中来进行。这一点特别在采购职能面临电子和高科技产品时表现得尤为突出。例如：有两家高科技产品的供应商分别供应功能类似但是不同品牌的产品，一家的价格比另一家要高一些，那么是否便宜的产品一定实惠呢？此时，可以把这个问题纳入到生命周期成本管理中进行考虑，发现生命周期中的售后维修保养费用远大于购置费用，而那家价格高的产品维修保养费用要低很多，以至于这个数值比当初产品本身的价格差价还要大，这样看来，购买价格贵的产品要更具有成本-效益的经济性。

3）目标成本法。目标成本法是源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

采购方首先根据市场供需情况预测产品的市场价格，然后扣除自己计划得到的收益，即确定了产品的目标成本。由于最终产品的市场价格是动态的，会随着市场供求情况的变化而变化，因此目标成本法并不是一成不变的，而是动态的。

一旦目标成本确定下来，采购职能就要承担起通过与供应商的协调来实现这个目标价格的责任。假设企业的某件最终产成品将以1万元的单价价格出售，同时经过财务职能的测算认定，采购成本应占销售收入的60%，那么采购职能就要对6000元的采购单位成本负责。若同时采购职能通过启动成本降低项目，将采购单价有效降低10%，即目标采购成本变成5400元，这就意味着商品成本中的材料采购成本不能超过5400元。另一个侧面也代表了采购职能对企业的净利润做到了提高600元的单位目标。

目标成本法可以在整个组织的范围内促使成本进一步降低。除了采购成本之外，还包括研发设计部门的设计成本、生产部门的制造成本等。

目标成本法实施的条件：采购方对于供应链有一定的影响；在采供双方之间存在战略联盟的忠诚纽带关系；供应商也应当能够从成本降低中有所收益，保证供应的可持续性。

（4）价格分析与成本分析。在考虑供应商报价时，往往会采用某种形式的价格分析。但是若想支撑基于成本的定价方法，会倾向于使用更加复杂的成本分析技术。

价格分析不需要深入探究成本细节就可以判定提供的价格是否合理。进行价格分析时仅需要与其他价格做对比，与以往的支付价格相比较，或与替代品价格相比。

采购方会经常收到和处理供应商的报价，有些会高于平均价格，有些则会低于平均价格。对于任何低于标准的价格都应该仔细检查。低价可以由很多情况造成，例如：在销售超过盈亏平衡点之后，供应商可以用其他收入来平衡掉一般管理费用和利润的分摊部分，这样为了某种短期的利益，供应商会以相对较低的价格出售产品。但是这种价格不一定是持久的；也可能是为了得到新客户而做出较低的报价。因此采购方应当充分了解“低价”背后的玄机。

Tips：如何处理供应商“报错价格”的问题

特别需要指出的是，欧美等发达国家在招投标和报价问题上，有很多“特例”值得学习与深思，例如因为供应商的某种失误或无可奈何导致的报价过低。在一个公平交易的市场前提下，采购方应当去主动发现供应商的报价，若高于或低于正常变化范围过多（例如低于平均报价的25%以上），则允许供应商改正错误或者取消他们的价格。因为坚持在合同上使用所报的低价会导致供应商破产或完不成计划目标，并最终导致高成本而两败俱伤。这也是近些年倡导的企业要坚持供应链发展的可持续性在供应商关系管理中的具体体现。

成本分析考察价格的方式与价格分析截然不同。成本分析更加关注价格背后的成因。经常运用的总成本理念包括：全生命周期成本、总购置成本和总所有权成本。这是同一个问题折射在不同的职能管理层面上的不同反映。

在成本分析时，我们要打破“价格-成本冰山”，在采购活动的初期就要充分挖掘隐藏在价格背后的所有显性和隐性的成本问题，切忌陷入“唯价格论”的泥潭。之前已经介绍过成本加成定价法的话题，特别在供应市场缺乏竞争时，适时运用成本加成分析是采购人员应当具备的实用技能。

毕竟成本分析是财务职能的一项专业技术，若成本分析内容过于专业和复杂，采购职能应当聘请财务方面专职的成本分析师进行分析工作，这样得出的结论更具有权威性。

在进行价格与成本调查收集数据与信息方面，有一套较常用的检查清单模版，见表3-6。

表3-6 价格-成本分析调查工具

（续）