1.弹性预算

弹性预算也称为变动预算，它是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。

由于弹性预算是以多种业务量水平为基础而编制的一种预算，因此它比只依赖一种业务量水平为基础编织的预算具有更大的适应性和实用性。即使企业在计划期内的实际业务量发生了一定的波动，也能找出与实际业务量相适应的预算数据，使预算与实际工作业务可以进行比较，从而有利于对有关费用的支出进行有效的控制。

弹性预算的弹性区间和范围确定。首先要确定在计划期内业务量的可能变化范围，在具体编制工作中，对一般企业，其变化范围可以确定在企业正常生产能力的70%～110%，按照5%或10%的间隔进行计算，也可以取计划期内预测的最低业务量和最高业务量为其下限和上限。

要根据成本形态，将计划期内的费用划分为变动费用和固定费用。在编制弹性预算时，对变动费用部分，要按不同的业务量水平分别进行计算，而固定费用部分在相关范围内不随业务量的变动而变动，因而不需要按业务量的变动来进行调整。

我们用物料采购单价带有数量折扣的形式简单举例。假设某企业需要采购A物料，又通过采购职能与供应商的交易关系得知该物料的单价会根据采购量的不同而带有数量折扣，针对A物料的弹性预算见表3-5。

表3-5 A物料采购成本弹性预算

弹性预算一般用于编制弹性成本预算和弹性利润预算。弹性利润预算是对计划期内各种可能的销售收入所能实现的利润所做的预算，它以弹性成本预算为基础。采购过程中由于物料的成本随采购量的变化而变化的情况较常见，所以采购职能也是企业弹性成本预算的重要参与者。任何随着业务量的变化而变化的预算项目都可以采用这种预算方法为其编制预算。

还有一类预算方法是概率预算，在编制过程中，设计的变量较多，如业务量、价格、成本等，管理者不可能十分精确地预见这些因素在未来的变化，只能大体上预估出它们发生变化的可能性，即发生的概率。在很多资料中也把概率预算列入弹性预算的范畴。

2.零基预算

零基预算对于所有预算项目均以零为起点，它不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。

传统的预算编制方法，是在上一期的预算执行结果基础上，考虑到计划期的实际情况，加以适当调整，从而确定出它们在计划期内应增减的数额。这种预算往往使原来不合理的费用开支继续存在下去，造成预算的浪费或不足。而零基的预算编制方法与传统的方法截然不同。在这种方法下，确定任何一项预算，完全不考虑前期的实际水平，只考虑该项目本身在计划期内的重要程度，其具体数字的确定始终以零为起点。

零基预算的编制过程分以下三步：(www.daowen.com)

（1）提出预算目标。企业内职能单位根据本企业计划期内的总体目标和本职能应完成的重点工作任务，提出必须安排的预算项目，以及以零为基础的具体费用数据。

（2）开展成本—效益分析。采购职能要参与到以企业主要负责人、财务总监或总会计师等人组成的预算委员会中，负责对本职能以及其他职能提出的方案进行成本—效益分析。主要是对所提出的每一个预算项目所需要的资源和所能获得收益，进行量化计算和对比，以其计算对比的结果来衡量和评价各预算项目的经济效益，列出所有项目的先后次序和轻重缓急。

（3）分配资金，落实预算。按照以上步骤所确定的预算项目的先后次序与轻重缓急，结合计划期内可动用的资源来分配资金，落实预算。

零基预算不受现行预算框架的限制，以零为基础来观察和分析一切成本项目。确定预算金额，能充分调动企业各级管理人员的积极性和创新性，把有限的资源切实用到真正需要的地方，以保证整个企业的良性循环，提高整体的经济效益。但是该预算的编制方法因工作量较大，而且一个企业也很难把庞大的隶属于不同性质的各项业务排出一张皆大欢喜的次序表，其中难免带有一些主观性。因此在实际的预算工作中，可以考虑隔若干年度进行一次零基预算，在后几年当中略做适当调整，这样既简化了预算编制的工作量，又能控制成本与开支的合理性。

3.滚动预算

以上的预算办法是以固定的一年为时间单位执行的，在实际运用中存在一些缺陷。

（1）由于对预算年度中靠后月份（例如在1月预测第3、第4季度）的经营活动无法准确预测，企业在编制预算时只能对其进行大致的估计和推测，这就使越远期的预算数字的精准度越差，越不符合实际情况。

（2）以年度为固定期限的预算，在执行一段时间后，往往会使管理人员只考虑剩余月份的经营活动，因而缺乏长期战略的思维。滚动预算就是为了解决上述问题而出现的。

滚动预算（rolling budget）又称连续预算或永续预算，其主要特点是预算期随着事件的推移而自行延伸，始终保持一定的期限。当年度预算中某一个季度（或月度）预算执行完毕后，就根据新的情况调整和修订后几个季度（或月度）的预算，并在原有的预算期末补充下一个季度（或月度）的预算，以此往复，不断滚动，使年度或跨年度的预算一直含有12个月的预算。其中前几个月的预算详尽完整，后几个月的预算可以笼统概括一些。

由于滚动预算的预算起点不是固定的，而是连续不断的，这种预算方法符合企业的持续经营的假设，使预算具有连续性和完整性，帮助管理者通过动态的预算过程对企业的未来较长一段时间的经营活动做出详细而全面的考虑。此外，滚动预算也符合人们对事物的认识过程，允许对预算做出调整和修订以适应变化了的实际情况，从而提高预算的科学性和有效性，如图3-6所示。

图3-6 以季度为单位的滚动预算示意图