1.从供应链管理的角度定义采购预算

所谓采购预算就是一种用数字来表示的计划，是将企业未来一定时期内经营决策的目标通过有关数据系统地反映出来，是经营决策具体化、定量化的表现形式。采购预算的时间范围应与企业的计划周期以及企业上下游的各节点保持一致。

采购预算的定量定价方法：

（1）采购预算的编制是将本期内订购数量乘以各种物料的采购单价，或者按照物料需求计划的请购数量乘以标准成本。

（2）为了使预算对供应链网络以及实际的资金调度更具有意义，很多采购预算要求根据对供应商的付款金额进行编制，而不是根据采购金额来编制。这一点需要采购职能特别注意。因为一些企业常常出现采购部门自己掌握的采购预算完成情况与财务部门的数据口径不一致，很多都是因为采购金额与实际对供应商付款的金额不同导致的。除此之外，还有一些差异是因为支付时间的差异造成的。

（3）由于受到客观条件的限制，企业从供应链中所能获得的可供分配的绝对资源和资金总是有限度的，因而企业管理者必须通过有效地分配有限的资源来提高效率以获得最大的收益。一个良好的企业不仅要赚取合理的利润，还要保证企业有良好的资金流。通过之前讨论的财务三大报表也可以看出，采购职能的运营对于企业财务的损益（采购成本对净利润的影响）、资产负债（库存对资产周转与回报的影响）与现金流（付款账期的影响）都会产生影响。因此良好的采购预算既要注重实际，又要强调财务业绩。

（4）与其他职能的预算相同，采购预算会影响资源的分配，并且在事实上它正是一种在互相竞争的需求中分配资源的工具，由于这种特性，它常常会造成职能部门预算的失真。主要原因有两方面：

1）一方面，某些部门为了提高其在企业内的地位，获得更多的资源和人员，常常会夸大其词，将预算不切实际地做放大处理，以期借此掌控更多的人力、财力和物力，以显示自己的地位，但同时忘记了供应链网络当中的均衡理论。

2）另一方面，由于预算考虑的是不确定的未来，每个职能部门的管理者都很清楚那些不在其控制之内的外在因素，例如环境的变化、各级客户的需求波动、消费者的偏好变化等，这些因素常常会影响甚至决定预算的成败，而预算与实际运营数据的比较又常常成为管理者比较、评定职能部门或者员工个人业绩的依据。在这种情况下，保守或者悲观的管理者往往会提交一份保守的预算，而不是一份充满挑战性又切实可行的预算报告，而最终应该得到人、财、物支持的职能部门反而没能获得与之相匹配的资源。

（5）预算的另一层意义就是一个协调与综合的过程，它要求企业内各部门、各层级的管理者根据自己的专业知识和以往的经验，由上至下，层层累进，共同制定出一个总的预算。如果由于内在竞争或者是保守思维严重而使得预算失真，那么每一个层级的失真相叠加将会使总预算与实际情况严重偏离，从而严重影响资源的合理配置，进而影响企业的经营绩效。

（6）为了确保采购预算能够规划出与企业的供应链目标相一致的最佳实践，并且具有可实现性，就必须寻找一种科学的行为方法来缓解这种不良竞争与悲观的倾向，采购职能部门要求就目标在利益相关者中展开积极的沟通，了解他们的要求和期望，制订合理的需求计划。各级管理者务必把主要精力放在应对供应不确定性情况的出现上，而不是展开“战备竞争”造成的内耗上。另外，因为全球化市场具有波动性，采购预算应该具有一定的灵活性和适应性，以应对意外发生的不可控事件。在预算过程中应该尽量采取合理的预算形式，建立供应市场内供需的趋势分析模型，以减少因预算失误带来的损失。

2.采购预算对组织供应链战略和运营的有效推动作用

在了解了采购预算的重要性之后，就需要发挥采购预算对于供应链战略和运营的积极推动作用。

（1）保证企业战略计划和运营计划的执行，确保企业的目标与供应链目标的一致性。通过编制采购预算，企业采购部门和其他职能部门在计划周期内的工作目标被分别制定，也明确了部门与个人的责权利，使个人的利益与企业的，乃至整个供应链的经济效益相连接，促使企业采购职能努力完成采购目标，从而保证企业战略计划和运营计划的实现。

（2）协调企业各部门之间、企业与供应链中上下游各节点企业之间的合作共赢。采购预算使各部门的工作与供应链中的利益相关者有机地结合在一起，通过执行预算，明确各自所处的地位和作用，协调各自工作节奏，从供应链全局出发，争取供应链整体的竞争优势最大化。

（3）采购是企业内除了市场营销之外的另一个对外部供应链的开放职能，采购还肩负着在供应链中合理安排有限的资源，保证资源分配的效率性的责任。每个企业的资源都是有限的，通过采购预算，能够充分考虑客户的资源需求，利用内外部资源的整合，保证资源的可得性，充分利用供应链上的资源，以取得尽可能多的经济效益。

（4）对企业采购成本进行控制和监督。预算是分析、控制各项经济活动的尺度，在编制切实可行的预算基础上，力争管理和监控供应链上的各项经济活动，可以有效避免不必要的开支，降低采购成本，保证预定目标的完成。

3.采购预算编制原则

（1）基于事实的预算编制过程应该本着实事求是的原则，一般以企业确定的经营目标为前提，切不能因为对把握供应市场有困难而盲目提升采购目标的单价，也不能为了贪图所谓“低价”而不顾实际情况扩大采购量，造成库存积压的风险。

1）在很多情况下，一般认为应该首先拟定市场营销预算，原因是需要采购的物料数量以及需要使用的设备与劳动力数量都将取决于销售量。不过也有一些情况是例外的，有些企业由于财务的客观原因不符合预算需要，所以至少在短期内必须根据财务的限制来进行预算。在某些物料短缺情况下，只能以物料的数量来决定产品的生产量和销售量。

2）如果首先拟定市场营销预算，那么营销职能将对相关期间内可取的销售额进行预估。可以根据产品组合来细分，并需要说明市场潜力。有关市场潜力的信息还可以用在中长期的规划中，例如，可以根据市场信息来实施扩展计划，并改变产品范围；还可以提供诸如是否考虑从某些市场退出、缩减产品范围或者采用更经济的商品化手段。

3）若是生产制造型企业，在市场营销预算完成之后，生产职能将根据这些销售预算对生产厂和生产资源进行审核。生产预算将评估达到预期生产水平所需要的物料数量、成本以及其他生产费用。在此需要强调一点，采购部门预先制订的“采购前期计划”中包含的供应市场供求关系信息与物料的有效性信息反过来对于营销与生产预算的制定也非常关键。例如，若采购职能在前期计划书中有意夸大了需要支付的价格和成本，该成本将代入营销预算和生产预算，这将会通过成本加成的作用影响到营销部门为未来确定的产品销售价格。同时这个价格作为产品组合的主要变量，也会对营销市场份额产生不利影响。进而若销售部门低估了销售量，计划生产进度可能也会受到妨碍，还可能丧失大批量的采购优势。

（2）按照“积极稳妥，留有余地”的原则进行采购预算编制过程。

1）“积极稳妥”是指不因对供应市场波动的恐慌而盲目抬高采购目标的定价，也不要消极地或者在压力下降低价格指标。既要保证采购预算指标的精准性、进取心，又要保证采购预算指标的可操作性，充分发挥采购预算指标的指导和控制作用。另外为了适应市场的变化，采购预算应该留有一定的余地，具有一定的弹性空间，以免发生意外时处于被动地位，影响企业的正常经营。

2）显然，对于供应市场行情进行预测的难度很大，但所有与预算有关的职能都应该努力使预算结果更准确。一个企业在具有良好的管理环境下，都不会允许虚报预算。因为虚报的标准无法正确评估绩效，无法促进绩效的改善；虚报的预算标准也无法用于管理管控。

（3）基于“六个合适”原则的编制过程。

1）在编制采购预算时，应通过供应市场分析职能广泛收集物料的数量、价格等市场信息，掌握主要物料采购信息的变化，要根据市场信息对比质量和价格，确定所要采购的物料。

2）对于已经确定并且形成有效供应的供应商，应当及时掌握其质量、价格、信誉等方面的变化情况，以便及时做出调整。

4.采购预算编制的六步法(www.daowen.com)

（1）审视组织以及采购职能的战略目标。

1）预算的最终目的是保证组织目标的实现，在编制采购预算前首先要审视本职能部门和组织的目标，确保它们之间的互相协调。

2）在着手预算前，与利益相关者进行充分沟通，目的在于对组织的愿景进行分解，对组织的使命和价值观进行深入理解。通过愿景分解，可以从宏观上确立采购职能运营计划中的几个战略议题，并由战略议题分解出关键任务，再由关键任务分解制定运营绩效及考核方法。这个方法可以让职能部门在进行财务预算工作的同时，把职能的运营计划框架搭建起来，一举两得。

（2）制订明确的工作计划。

1）作为采购职能部门的管理者，必须带领团队进行运营计划框架的搭建，进一步了解采购职能的关键业务活动，明确它的特性和范围，围绕关键活动和任务制订出详细的工作计划，从而确定部门实施这些活动所带来的产出和收益。

2）运营计划框架搭建过程可划分为三个层级：战略议题、关键活动和任务、具体工作计划。例如：某企业的愿景中包含“在某某领域奠定领导地位”的表述，那么就可以向下进行分解活动：

①采购职能进行愿景分解，就要考虑为了体现供应链的竞争地位，获取上游的稀缺资源这样的战略议题。

②这一战略议题又可以分解为进行上游资源垂直整合的投资规划、形成更紧密的上游供应商的战略合作纽带关系、利用研发和科技手段与供应商一起抬升供应门槛等关键任务。

③这些关键任务向下又可以分解出很多可实施的工作计划，进而针对每个工作计划的运营绩效和考核评估体系就顺理成章地搭建起来了。

（3）确定所需的资源。有了详细的工作计划，采购职能可以对成本和支出做出切合实际的判断，从而确定为了实现目标所需要的人力、物力和财力资源。

1）那些采购职能已经融入战略层面的企业，除了采购的预算与运营计划，还需要帮助企业做出外部资源投资企划案。

2）预算与工作计划做得比较扎实的企业，甚至可以根据工作计划，微观地推导出人员需求、差旅费、通信费等基本业务管理费用，这也是在运营管理中全面实行利润中心和成本中心的基础。

（4）提出准确的预算数字。职能部门提出的预算或预测数字与信息应当保证最大的可能性。之前的章节已经详细地用安全库存的案例论述了关于需求与预测的分析，在此不再赘述。总之，精准的预算与预测是建立在严谨的需求分析结合数学统计学工具进行科学计算的基础上的。

（5）汇总并沙盘推演预算。采购职能需要在预算的最后阶段收集汇总各分支部门、各分模块的预算。汇总之后，必须召集各部门一起进行数据与信息的整合，并且需要代入模拟运营数据，进行沙盘推演。沙盘模拟过程中，首先以100%的需求量代入测算，再以关键重点物料的120%和80%的需求量对未来的需求波动进行模拟演练。在确保资源平衡匹配的前提下，防范波动带来的风险。沙盘推演的产出还应当包含对以下问题的解决方案的审核：

1）战略议题的分解情况与关键任务、详细工作计划之间的关系是否契合？

2）关键重点物料的供应市场情况如何？关键事件或时间节点和风险在哪里？

3）供应源寻源职能应当如何获取上游稀缺资源？

4）未来计划周期内应当考察哪些供应源？确定哪几家入围供应商基础？

5）现有供应商的关系如何发展？

6）哪些关键重要物料需要进行哪些活动以增加何种收益或有何突破？

7）带入的模拟运营需求数据通过计算后存在哪些问题？是否需要与市场营销或生产、研发沟通协调？

8）哪些供应商列入拟淘汰名单？如何安排供应商更替？

9）采购职能部门自身的运营资源保障如何？

在确保以上沙盘推演过程万无一失之后，才能汇总形成第一版的职能预算与运营计划，准备提交。

（6）正式向公司提交预算。

1）预算是关于预计运营指标的动态模型，它反映的是未来的事情，由于外部环境总是处于不断变化之中，因此必须根据实际情况的变化不断进行修订，以确保预算最大程度地接近现实。

2）采购预算也不例外，由于预算总是与实际存在一定的差距，因此我们有必要选定一个偏差容许范围，例如前面的沙盘推演表述了需要预先演练在需求出现正负20%的偏差情况下的过程与结果，这个偏差范围需要根据企业实际情况并结合行业特点来决定。例如，通常意义上，相对稳定的电子电气行业的偏差容许范围就会比波动性很强的零售快消品行业要小很多。再有，企业管理者的主观意识也很重要，悲观的管理者与乐观的管理者所能容许的差异范围会相差很大。

3）设定了偏差范围后，管理者应当比较实际和预算预测的差距，以便控制业务的进展。若预测值的差异超过了容许范围，就有必要对具体的预算做出建议或必要性的修订。采购职能部门有责任密切监控其他相关职能在经营过程中的“预实差”以确保整体组织在外部资源获取方面不超出预算范围。