在制订采购计划之前，确定采购需求的数量和订购点是十分重要的。同时它也是采购研究的一部分。采购研究（purchasing research）就是出于确保当前和未来的需要，提升企业竞争地位的目的而系统地研究所有可能影响到商品或服务获取的相关因素。它包含前两个单元论述过的供应市场与供应商分析，还包含需求分析。

需求分析要求采用一系列标准化的分析方式以确保对高价值、高用量、高风险的材料给予特别的关注，准确预测其需求。目标是要提前预估出下一阶段可能的使用量。需求分析也是采购生命周期启动的第一阶段。为了达到给采购战略和运营预测提供依据的目的，采购职能要深入研究并回答：某类物品将来会有多高的需求水平和使用量？该物品的需求量与其他采购物品的需求量是否有关联？关联程度如何？这种基于供应链网络管理以及采购战略管理的需求分析，不应仅针对采购职能在组织中的直接内部客户而进行（例如采购职能只对内部的生产职能的需求负责），还应该扩大到整个供应链的范畴，从最终的消费者需求入手进行研究和分析，然后配合市场营销需求规划、生产制造职能的产能排产计划以及其他相关部门的需求计划等。只有确定了这些情况，最后制订出的采购需求计划才能做到有的放矢。采购需求确定的方法有预测、定性定量方法和相关辅助信息化工具MRP（物料需求计划或资源需求计划）或DRP（分销需求计划）等。

1.采购预测

业务经营活动的预测就是在市场与客户调查研究的基础上，根据过去和现在的已知因素，运用已有的商业知识、经验和科学方法，来预计和推测商业业务今后可能的发展趋势，并对这种发展趋势做出定量化的估计和判断，以便调节组织的战略和运营方向，使组织的经营活动更加自觉地按照客观规律向既定目标前进。

采购预测是在供应市场与客户市场需求调查所取得的资料基础上，经过分析研究，并运用科学方法来测算未来一定时期内供应链上下游的供求变化趋势，从而为采购决策和制订采购计划提供依据。在采购活动中，需求预测居于十分重要的地位。在信息收集和市场调查后，把需求预测与供应市场研究分析结合起来，提出相应的建议报告，作为商品采购决策的依据，以寻求有利的采购机会。

在一个组织中，市场营销部门的一个关键职能就是预测客户和消费者的需求方向（想要什么）和需求数量（要多少）。这些信息对于采购职能而言也是很重要的，因为只有这样，采购职能才能通过了解并理解供应链下游的需求特性，与内部利益相关者一起合作，制订出符合组织发展目标需要的采购计划，高效而具有竞争力地保证组织满足客户需要。

为了消除对于市场预测定义的疑惑，需特别说明采购所关注的市场预测的范围：在供应链当中，采购的市场需求预测既包含上游供应市场的预测和分析，也包含来自于下游营销市场各级客户与终端消费者的需求信息。当然前者是采购职能供应源搜寻战略战术的重要组成部分；而后者更多的是要打通了解和获取这类客户市场的信息渠道，力争在第一时间掌握相关信息，这也是针对下游市场内外部利益相关者的关系管理，同时还是理解客户需求的重要基础。

预测在采购活动中的目的和作用。在生产社会化和市场经济条件下，组织的生产与经营活动都离不开各级市场，并受到市场的变化的影响。市场经济中的组织处于任何一个产业行业范围内，无论是制造加工型企业还是流通型企业，都需要从市场购进必需的各种物资物料，企业也需要掌握供应链所处的市场上下游的供应量和需求量的变化，从而进行采购经营活动，实现企业目标。

（1）为了参与产品设计而进行采购的市场预测。产品设计包括新产品开发和改进现有产品。科技的进步使新材料层出不穷；商品经济的不断发展，也使得市场和价格不断发生变化。采购职能通过供应市场分析与营销客户市场需求的信息，为产品设计提出采用新材料资源和降低成本的建议。

（2）为参与市场竞争而进行采购的市场预测。市场竞争既需要了解市场供求关系的变化，也需要了解竞争企业和影响市场环境的外部因素变化。采购职能通过市场预测，掌握市场变化，及时采取相应的采购措施，增强市场竞争力。

（3）为采购决策和制订采购计划而进行市场预测。如前文所述，上下游的供应市场与客户营销市场情况是采购战略决策和制订采购计划的前提和依据，只有对市场的供求变化做到心中有数，才能做出正确的决策，并对各种计划做出适当的安排，使企业的物资供应既能满足需要，又不会造成积压冗余，从而使企业的经营活动正常进行。

常用定量统计预测工具简介。

（1）简单移动平均法。

1）这一方法认为将来一个阶段内的需求会是一个“算术平均值”，是近期几个阶段需求记录的算数平均数。表3-2是假设过去1～6月份的某产品的销售量（或需求量）。

表3-2 统计预测定量分析案例数据表

那么我们可以预测7月份的销售量（或需求量），应是前6个月的简单的移动算术平均值：（450+190+600+600+420+380）÷6=440个单位。之所以称之为移动平均，是因为每个月我们都向后移动一步。假设我们的计算周期是6个月，那么要预测8月份的需求，我们就要取2月至7月的数据进行计算。以此类推。

2）显然这不是一个十分精确方法，因为它没有考虑到平均数背后的波动性。此案例中，实际的月度需求量是在190～600个单位上下波动的。简单的移动平均对于具有较大幅度的波动性（或季节性）不能有效地体现出来。

（2）加权平均法。

1）这种方法承认较早期的（例如从7月份看1、2月份）数据通常不像较近期的（例如从7月份看5、6月份）数据那样可以更加可靠地指引未来的走势，所以在计算平均值的时候对较近期的数据赋予额外的权重数。这样使得结果更加贴近近期的走势，增加了复杂性的同时也提升了精准度，适用于由于各种环境因素导致的数据波动。

2）加权平均在现实生活中我们也经常使用。假设一文科学校考试语文和数学两门课程；在计算同学的平均成绩时需要用到加权平均数。设定语文成绩的权重为70%，数学成绩的权重为30%。某同学语文考试成绩得分95分，数学成绩得分80分。若按照简单算术平均法，平均分为：（95+80）/2=87.5分。而按照加权平均计算得分为：95×70%+80×30%=90.5分。这样的加权模式对于反映一个文科学生的成绩则更加准确有效。

3）继续使用之前的案例数据，我们仍然取前6个月的数据来预估7月份的需求，我们认为较近的月份具有较高的重要性，权重按照简单的分配方法，即1月的权重等于：1/（1+2+3+4+5+6）=1/21=4.8%；2月份的权重等于：2/21=9.5%。以此类推，具体权重数参考表3-4中的权重一行。或者按照你认为的符合某种趋势的权重进行分配，只要总权重加起来是100%即可。

4）按照权重分配后的计算，7月份的预测销售量为：450×4.8%+190×9.5%+600×14.3%+600×19%+420×23.8%+380×28.6%=448个单位。这种方法适用于需求模式呈现某种趋势时。

（3）指数平滑分析法。

1）它是进行短期预测的较为流行的方法，可以使用历史数据的加权平均作为预测的基础。假设未来需求与最近历史表现相关，并对历史数据由近到远赋予由重到轻的权重。

2）它可以有效地建立在仅对上一个周期的实际值与预测值的数据基础上，利用给定的平滑系数进行计算。假设7月份结束之后得到了实际运营的结果是456个单位销售量，之前利用加权平均的办法得出的预测值是448个单位，则对于8月份的新预测值可以采用如下计算方法：

8月份预测值=α×最近的实际值+（1-α）×最近预测值。α就是平滑系数，α值在0～1，经验表明通常对于库存方面的统计预测，α选取0.1～0.3，对于零售行业选择0.15～0.2。总之这个值越大，表明对近期历史数据赋予的权重越大。

设定选取α=0.2，8月份的预测值为：0.2×456+（1-0.2）×448=450个单位。

（4）各种定量的预测模式都是利用数学原理希望前瞻性地得出更加贴近业务现实的数据并寻求规律性。在实际工作中很多企业已经采用了不同类型的企业管理软件进行各项业务预测，无论采取什么样的预测模式，其背后的原理是相通的。还有很多更加复杂的计算方法，例如考虑趋势的加权平均、多元多次的指数平滑、回归分析等，在此不做赘述。

定量结合定性预测。定量统计方法很难把所有能够招致需求波动的环境因素全部考虑进去，基于专业采购职能、供应商、顾问或其他利益相关者的知识、经验和判断，还存在一些主观定性的分析方法结合定量法同时使用。

（1）市场研究和消费者研究。市场和消费者研究可以确定潜在的兴趣和需求，特别是对于新产品，从而帮助确定销售趋势和顾客的购买偏好以及背后的原因。这通常是市场部门的重要职责。之前我们提到过关于此类分析信息，采购职能需要在内外部通过与利益相关者的关系及时有效地获取信息。

（2）专家意见。专家意见就是要收集公认的在相关业务范围、市场以及各项领域内具有独到知识和经验的专家的判断和看法。

（3）德尔菲方法论（Delphi method）。^[5]德尔菲是以雅典古神庙的名字命名的，德尔菲方法论又称专家意见法或专家函询调查法。这一方法使专家提出意见和建议的过程更加客观，经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后得出符合市场未来发展趋势的预测结论。这种方法要求采用独立问卷的背对背形式，避免过早地在被咨询的人群之间被彼此的看法影响而导致偏见、扭曲或从众观点的问题。最终经过几次反复征询和反馈，专家组成员的意见逐步趋于集中，获得具有很高准确率的集体判断结果。

2.需求分析

（1）理解客户需求。

1）客户群（customer group）。

①每一个组织通常都有一个直接客户群和多个间接客户群。无论是直接客户还是间接客户，都属于重要的利益相关者。对于一个组织，平衡不同客户的需求是非常困难的，而且会造成组织内部的紧张与冲突，因为除了外部客户之外，也需要识别出内部客户的需求。同外部供应链相似，组织内部也存在内部供应链，各职能部门向他们的内部对应部门提供服务。

②采购职能在客户群的分类与服务问题方面要注意，客户与供应商在考虑问题的出发点上存在差异。供应商通常聚焦在商品或服务交付的效率和结果上；而客户则更关注被交付的商品即服务的效果和质量。效率问题的不同观点涉及如何看待成本的价值观，若不能让利益相关方都客观地站在总购置成本或全生命周期成本的制高点上进行成本分析和管控，就很容易引发利益上的冲突。

③采购职能部门面对的潜在内部客户有可能是所有组织内的职能部门和成员。例如：负责直接采购物料管理的内部客户可能是生产制造职能、市场营销职能等；负责间接采购物料管理的内部客户可能是售后服务职能、行政部门、所有使用办公用品的员工、IT职能、服务采购的内部客户等。针对不同的客户，也可以按照类别管理模式进行分组管理。

2）客户反馈。“客户反馈是一份大礼”。即使大多数情况下反馈本身有可能是提出问题甚至是尖锐的批评，但是它的重大意义在于认真倾听“客户的声音（VOC，voice of customer）”，能够给组织的运营提供一个有价值的视角。很难想象，一个企业只生产产品或提供服务，但是却不知道客户的真实需求是什么，这样带来的运营风险会很高。

对于一个组织，积极地搜集客户对组织以及产品或服务的反馈信息是非常重要的，作为客户关系管理的一项内容，一家公司需要建立起系统有效的方法，积极进行客户反馈之后的信息搜集、整理、分析和整改工作。

作为客户关系管理的一个关键有效组成部分，需要建立相关的客户反馈的体系，它可以包括：

①主动的市场研究调查。可以自行设计或者委托专业调查机构对有效客户群体进行关于组织以及产品和服务的感性和理性认识。这种调查反馈是广泛的，包括所有潜在客户在内。

②售后客户反馈及投诉意见收集与调查。组织可以自行安排或者委托专业机构用问卷、信函、电子邮件、电话或其他电子通信手段从客户处获取反馈。这种反馈调查方式针对性较强，只局限于购买了产品或服务的客户，因此这一类反馈内容更能反映实际的情况。

③客户关系管理数据库。近年来随着电子信息技术的发展，很多企业都引入了客户关系管理系统，前面谈到的VOC也是一类集成在客户关系管理中的功能模块。伴随电子数据采集与交互的普及（EDI电子数据交换、EPOS电子销售时点），消费者甚至潜在客户的需求信息都可以很便捷地进行收集、分析。特别是电商借助互联网技术的飞速进步，快速消费品行业、零售百货业都在积极有效地应用这些信息所具有的优势。

④其他的客户反馈形式还包括重点客户群体访谈（focus group）、市场测试（trial and market testing）等。

3）采购与组织的外部客户。采购部门除了把注意力集中在外部的供应商和内部客户的需求之外，还应当通过有效的市场整合营销活动，关注组织的外部客户。采购部门在以下几个方面会对组织的客户产生直接影响：

①采购职能购买产品进行再销售。例如零售业，这些产品不需要再加工就可以直接提供给消费者。

②采购职能搜寻产品与配套服务，以便向客户提供增值服务。这就要考虑配套产品和服务于主要产品的兼容性与贴合性。客户购买核心产品时，附属一系列额外的辅助产品和服务。常见的有信用卡和某类的会员卡等。

③采购职能从专业的服务供应商处采购产品的保险或技术服务。例如机电产品的保修与售后服务。

此外，采购职能还会间接地影响客户。例如：采购职能通过供应商质量控制以保证外部客户的满意；在包装、物流、IT等方面与其他部门合作，对客户产生影响；采购部门努力减少成本和风险，使组织可以给客户提供更低价格和更好质量的产品；采购职能还会主动或应邀加入供应商的创新和新产品的开发活动中，使组织可以不断增加产品种类，保持竞争优势。

（2）需求模式的类别管理。采购职能对组织所需要的产品和服务的理解，是从组织投入资源的背景、运营需求的方向、各级市场的信息，以及组织内外部的活动所产生的影响中建立起来的。

需求因素绝不仅仅是简单的数量方面的要求，它还包括一个需求品项在组织中的用途和市场定位。这会影响该品项的供应源搜寻、供应商的引入与管理和降低成本方面的安排，对于采购职能的运营与管理具有重要意义。

在需求模式的类别管理方面，有很多咨询公司和专家提出过各种模型。在此我们选用O'Brien对于如何通过简单的分类模型来解释需求类别的管理：

1）通用类产品（generic）：它们在供应市场中有多个供应商和多个客户，属于相当普遍的产品或服务。例如大宗商品、文具办公类产品等。

2）定制类产品（tailored）：为组织特别定制的产品或服务。可能有多个供应商可以形成供应，但通常只有一个采购方。例如专门带有特定企业印刷图案的包装、按照双方的约定和专有技术开发生产制造的产品或服务等。

3）自定义（custom）：由一个供应商为一个采购方专门提供的产品或服务。这种独特性导致特定的产能、交付能力和市场问题。例如某个独特的口味、某件有别于其他的特殊产品、指定的规格要求、专有的广告形象概念等。

4）专有的（proprietary）：供应商在某一类别的产品或服务上已经取得了受保护的独特特性，并且拥有多个采购方。例如拥有专业的知识产权或者某项专利的产品。

一旦需求被划归到这四大类别中，组织就可以分析每个产品或服务为什么被选定，为什么需要它们，这些选择的背后与供应商的力量关系如何，更重要的还包括组织需要在未来的战略中逐一释放它们的价值。

有一项对实际工作具有指导意义的技能，即通过将产品或服务捆绑在一起追求价值的最大化。例如通过采购一组通用类的产品，把它们整合为一个专有的服务合同销售给下游客户；再有，组织对于那些不是核心业务的通用类服务不再亲自处理，而是选择外包管理。这就是如何利用该类别管理工具生成具备供应链视角的产品战略组合的例子。

这个工具很有价值，还在于它具有引导和启发深入思考的功能，比如这个选定的通过捆绑的战略组合产品，随后很可能打造出一个新型的强大供应商，这又对在供应链上游如何扶植和开发供应商具有战略意义。但是同时再深入一层进行思考，这个强大的供应商形成后，是否又会在未来给本组织制造出合同退出和供应商更换的壁垒。

（3）采购职能协调业务需求。一个组合在企划其战略规划过程中，必须检视和了解自己的业务需求。这些业务需求战略在向下转化为具体运营计划时，要求组织明确产品或服务、规格规范、质量、所需要的前置时间、交货要求、目标价格等。业务需求来自于组织内部的各个职能部门或功能，这些需求应与组织的整体战略方向保持一致。为了保持这种高度的一致性，不让各个职能由于自身的特性而违背组织战略目标和发展方向，使用一套商业组织需求统筹的管理工具是很有必要的。下面讲到的RAQSCI工具可以把业务需求统筹转化为流程化的分解和分析过程，保证采购职能可以主动出击，有效协调业务需求，这也是在组织内部提升采购地位和作用的有效手段。

1）监管需求（regulatory requirements）：要求关注法律法规制定和实施方面的问题；要达到监管需求的目的，就要建立一套业务规则，保证组织及其供应链遵守相关的法律和法规。

2）供应保障需求（assurance of supply requirements）：在组织需要的时候，保证产品和服务的可用性、有效性和可达性。要想达到这个目的，就需要在供应商评估过程、风险、产能、交付和企业社会责任等方面进行一系列的规则和制度的建设。

3）质量需求（quality requirements）：采购职能应协调各方面在质量方面的需要，力求产品或服务以一致性和适用性为目的保证质量与成本的统一。需要在研发设计、符合规范、可靠性、质量管理体系等方面，在供应链上下游协调质量问题。

4）服务需求（service requirements）：要求采购职能通过改进产品和服务的提供方式，完善自身的服务体系建设，增强服务意识。要求保持和改善的重点领域包括：库存管理、前置期和响应时间的灵活性、作业流程改善、内外部客户管理、信息沟通与交流、专业技术培训等方面。

5）成本需求（cost requirements）：采购职能要利用自身的专业特点，开发一套成本价格管理体系，例如，针对供应商供应物料在生产过程中的成本加成，并进行分析和利用；全生命周期成本和目标；合同条款和商务条件的谈判优势建立；对供应商付款的支付账期管理等。

6）创新需求（innovation requirements）：关注并参与组织的持续改进（continue improvement）和快速突破（breakthrough）的项目管理能够带来的成本优化；参与增加客户附加价值、创造竞争优势的创新活动；利用采购职能供应市场分析的优势，对供应商的新兴技术、新开辟的市场动向进行分析和汇总；积极采取供应商早期参与或采购方早期参与的模式，有条件地导入价值工程和供应商质量一体化工程，充分体现与供应商的共享和协作。

了解RAQSCI方法提供的六个主题和其覆盖的工作范围，便于我们对业务的需求进行定义和分类，逐条审视在采购职能内或组织内是否已经建立了完整的规则、信息收集、分析和报告系统，暂时空缺的需要及时填补，有缺陷的需要整改和完善。

总之明确和分析业务需求，并使采购职能在协调业务需要方面发挥不可替代的作用，是整个类别管理在战略供应与采购过程中的核心内容之一。这方面的内容若能有序安排、有效执行，将能积极地影响到整个采购战略的企划与落地，并影响采购运营循环周期内的各个步骤。

（4）独立需求与相关需求。在采购运营层面需要决定采购需求量大小和需求特征时，有一系列相关的因素需要考虑：

1）最终产品所需要的材料和部件的需求量：这些被称为“相关需求”，因为这些输入的需求量直接取决于产出的产成品的计划数量。例如：轿车的总装车间在一个生产周期内计划生产1000辆轿车，那么为了配合总装的生产，采购职能就要计划买入5000条轮胎（按照1部轿车配备4条轮胎加1条备胎计算），所以在相关需求品的需求计划中，关键数据就是最终产品的计划销售量（或生产量）。

2）外购产成品的需求：如办公设备、计算机软硬件或者维护服务。这些被称为“独立需求”。因为这些物料的需求量与生产量没有直接的联系。这些采购计划就必须基于过往的信息以及平均使用量和补货频率而制订。例如：办公室平均每个月使用60包打印纸，那么采购职能按照每个月计划采购大致相当于这个数量的打印纸即可。

3）所需的服务水平：需要对物料分类后进行详细的统计与计算。例如：某个物料十分关键，必须保证随时有充足的供应量，即不允许在任何情况下发生缺货，还是在90%～95%的情况下保证供应即可。

4）供应市场状况：它会影响到供应的价格和安全性，从而决定了是否有必要保有一定量的库存以保证供应的连续性，或者趁着“低价促销”投机性地多买进一些，还是随用随采。

5）供应方面的因素：是否需要与供应商确定最低订货量和订购额，或者利用批量折扣进行优惠采购。

（5）物料需求计划与资源需求计划。

1）实践证明传统的订货方法会存在盲目性、高库存与低服务水平并存的情况，而且由于需求与供应周期的不确定性（需求与供应的波动是必然的）等方面的问题，使得开发出一套系统化、信息化的综合解决方案的呼声高涨。物料需求计划就是20世纪60年代应运而生，根据企业的需要发展起来的一种计算物料需求数量和需求时间的系统。

2）物料需求计划。它是基于计算机的信息系统，通过该系统可以将产品生产进度安排向供应链的上游（采购、各级供应商）转化为对各相关物料的需求，利用生产提前期以及其他相关信息，可以计算并决定这些所需的相关物料的数量与时间安排。以此为依据，可以自动化地将最终产品的需求转化为不同计划周期内对向下各层级物料的需求（例如1部轿车需要5条轮胎、4套刹车管路、1台发动机、2个前大灯等），使得基本的生产运营过程以及相关的辅助性服务性过程都能按确定的时间、数量进行统一的安排、协调，从而及时完成最终产品，满足市场营销需要，并使库存保持在合理的水平上。

3）制造资源计划。它是在原有的MRP的基础上将物料的需求上升到资源需求层面，它覆盖了企业生产活动的所有领域，可以帮助制造企业分析和获取资源、统筹管理资源、合理分配和利用资源。它是有效利用资源的生产管理思想和方法的人-机应用系统。从整体最优的角度出发，运用科学的方法，对企业的各种制造资源和企业生产经营各环节实行合理有效的计划、组织、控制和协调，达到既能连续均衡生产，又能最大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经济效益的管理方法。

此外围绕企业资源管理系统，还有分销需求计划、融合了JIT模式的MRPⅢ、精益生产、敏捷制造等管理思想和计算机化系统。很多企业引进采纳并吸收了这些系统，有机地整合在企业（特别是生产制造企业）中，在降低库存投资、降低采购成本、提高运营效率、提高客户服务水平、增加利润等方面，发挥着重要作用。限于篇幅和针对不同行业的情况，在此不赘述。

3.关于供应与需求预测应知应会的技巧和工具

接下来介绍一些必备的小技巧和经验工具，以方便采购与供应链职能人员灵活使用。

（1）经济订货批量（EOQ，economic order quantity）。

1）由于前置期所具有的绝对性，即总会存在向供应商下订单后至到货的时间差，即使是JIT模式也还会存在一定的订单-到货周期（例如很多JIT供应要求转运时间在半小时以内）。那么随着物料的消耗，当库存水平下降到某一个点时，就应该订购一定数量的物料。由于订购点和定购量都是确定的，因此这种模型被称为定量订货模型。在这个模型系统中，是没有固定的订货周期和订货时间的。定量订货模型的订货批量又称为经济订货批量。

2）EOQ的计算方法。(www.daowen.com)

①因为任何库存都会产生库存持有成本（holding cost），它包括存货占用的资金利息、保险费用、货物随时间而跌价所造成的损失成本、仓储成本、劳动力成本等。这些成本会分摊到每一件物料中，形成单位库存持有成本。

②每生成一张订单都会产生一定的成本，订单管理人员的费用、办公室费用、办公用品的分摊等，这些也都可以汇总后分摊到每张订单，形成订单管理成本。

③某一件物料都会有年度用量的预测和历史性的使用量数据，这样就会形成总成本与订货数量之间的函数关系。我们知道，订单成本与订货数量成反比关系，也就是在同样的人员配备、办公环境等所形成的固定成本前提下，订货数量越多，制作下达订单的成本就会越低；而库存持有成本与订货数量则成正比关系，也就是订货数量越多，库存越大，库存持有成本就越大。这两条成本曲线相叠加，就会形成一条U形的总成本曲线，而总成本曲线的最低值在订货数量数轴上的投影即为经济订货批量。如图3-3所示。

图3-3 经济批量订单示意图

公式表示为：

式中D——该物料每年度的需求量；

S——每张订单的成本；

H——单位库存持有成本。

我们可以利用此经验公式计算物料的经济批量。例如：已知某物料年度总需求量为5000件，每张订单成本10元，单位库存持有成本2元。带入公式后，即可得出在此体系下，最佳的经济批量订单数量为224件，即每次订购224件货，最具有成本经济效益。

关于该公式的求导过程，在此不做赘述。

（2）考虑需求与供应的双重波动性下的安全库存水平。

1）通过理论与实践我们了解到，由于供应链上存在多种综合的不确定因素，需求与供应的稳定性只是相对的，波动性则具有绝对性并永远伴随组织的运营活动。而且波动性会导致供应链成本的上升和客户服务水平的下降。这就要求我们在供应链管理过程中，尽可能抑制需求与供应的波动性，降低前置期，从而节约成本；或在成本不变的情况下，有效提升客户服务水平。

2）我们利用安全库存水平的测算，能够量化计算需求与供应波动的双重叠加的效应，加深理解需求与供应的波动性的影响，以及对波动性的管控所能得到的收益。

3）算术平均值和离散程度的直观表现。如果我们获得了一组营销（或生产）的需求数据，我们可以很简单地计算出它的算术平均值。但是仅计算算术平均值是远远不够的，我们还应该找出这一组数据围绕平均值的离散情况如何（也就是波动性）。

数学原理中，要想测量并计算一组数据的离散情况，要用它的标准差来表示。为了便于理解，我们用更直观的例子来加以描述：如图3-4所示，假设有两组数据，第一组2、4、6、8、10；第二组4、5、6、7、8。若分别计算两组数据的算术平均值，答案都是6。但是我们还是会发现这两组数据的明显不同，第一组数据相对于第二组数据，似乎各数值离平均值6更远些，更加分散。也就是这两组数据均以6为中心，但第一组的5个数的离散程度要大于第二组5个数的离散程度。

图3-4 两组算数平均值都等于6的数列离散度对比

4）标准差。一批统计数据相对它的均值而言，需要用标准差来体现数据的离散程度。

样本标准差公式：

式中 x_i——数组中的每一个数据；

——数据组的算术平均值；

n——样本个数。

按照样本标准差公式我们计算得出，第一组数的标准差是3.16，第二组数的标准差是1.58。显然从标准差数据上得知第一组数据离散度较高。这个例子让我们更直观地体会到标准差以及均值的意义。

5）安全库存的概念。假设包括需求量、到货前置期、每单位时间消耗量等一切因素都是恒定不变的，在这种理想状态下，恰好在用完最后一个单位的物料的同时，我们之前所下订单的来自供应商的物料就到货了，那么我们就不需要任何额外的安全库存的储备。但是往往会事与愿违，波动性是无处不在的，会因为需求的不确定性、供应前置期的不确定性而导致缺货。因此我们就要建立安全库存来应对这些不确定性，最大可能地保证供应的连续性和物料库存的可得性。

6）需求与供应的波动性。我们基于运营对未来预测数据（或历史数据）的波动性进行安全库存的计算。假设我们负责管理某企业的采购库存，上游是外部供应商，负责按照订单送货；下游的内部需求方是生产制造车间。根据统计，对于过往一段时期的需求量数据收集见表3-3。

表3-3 过往10周的业务需求量

基于对供应商物流前置期过往一段时间若干次送货周期天数统计见表3-4。

表3-4 过往供应商送货前置期统计

我们用D表示需求量件数；LT表示前置期天数；表示需求的算术平均值；表示前置期的算术平均值；σ表示总标准差；σ^d表示需求的标准差；σ_lt表示前置期的标准差；σ'_d表示需求总波动性；σ_s表示供应的波动性。

根据上述的计算方法，我们得出：

因为需求的波动性体现在平均前置时间内的波动以及前置时间波动期的波动；而供应的波动性体现在平均需求前提下的前置期波动。又根据统计学的“偏差延展性法则”与标准差叠加的“根号法则”，计算需求的总体不确定性和供应不确定性公式如下：

需求总体不确定性：

供应总体不确定性：

需求波动与前置期波动叠加后总体不确定性：

将上面需求和供应不确定性标准差计算公式代入计算，经过推演（过程略）得到总不确定性标准差经验公式：

根据表3-3、表3-4中的数据进行计算，总需求不确定性的标准差σ=604件。

7）服务水平与安全库存之间的关系。众所周知，通过增加对库存的投资可以提高服务水平，提升库存可得率，降低缺货率。对某一件物料库存的额外投资意味着存储更多的安全库存，都将提高客户服务水平。高标准的服务水平代表了更大的安全库存量以及库存投资的增加。例如90%的服务水平意味着对于这类物料的库存可得率是90%，缺货概率为10%。

即使再理想的状态，也不可能把库存量提升到100%的服务水平，对所有产品都保证很高的安全库存量是不经济的，也是不现实的。

若系统内存在需求的不确定性与供应的不确定性，就需要安全库存。又因为通常情况下的需求、供应与库存流动性符合正态分布函数（针对快速移动物料与一般移动速度的物料，均符合正态分布；若属于慢速移动或偶发需求的情况，需要利用统计学中的泊松分布进行统计计算）。

根据正态分布函数的特性，进行积分运算可以得到某一截取阴影面积的结果，这个截取的阴影面积数据就是库存有效性的概率，这个概率在此可以简单理解成服务水平的百分数，其所对应的截取点以算数平均值以上的标准差来表示。通过正态分布概率积分表，可以进行速查。一般常用的服务水平95%，对应1.65个标准差；99%服务水平对应2.35个标准差；99.9%对应3个标准差。以下是根据表3-5的需求量数据计算并制作的正态分布曲线，仅供参考。

图3-5 正态分布曲线示意图

8）安全库存（S/S）计算。按照以上的逻辑，我们把对应服务水平百分数的标准差倍数称为“服务水平因子”Z，则安全库存（S/S，safety stock）水平的经验公式为：

之前我们已计算得出考虑了需求与供应波动的总不确定性数值σ为604，若希望达到库存现货率95%的服务水平，根据95%对应的服务水平因子是1.65，计算安全库存为S/S=1.65×604=997件。也就是说，要想在这样的需求与供应波动性的情况下保证95%的不缺货，就要储备997件的安全库存。

若想把服务水平提升到99.9%，就需要储备S/S=3×604=1812件安全库存。

由此可以看出，在需求与供应系统的波动性保持不变的情况下，提升服务水平，需要在库存方面投入大量的资金。反过来思考，若我们采取必要的措施，抑制需求的波动，同时与供应商一起采取管控措施稳定和缩短供应前置期，就会大幅度降低安全库存水平，减少不必要的库存投资，提高客户满意度。

假设，在采取了管控措施之后，我们把总不确定性σ缩小到了100，那么在95%服务水平情况下，安全库存从原来的997件压缩到了165件；而在99.9%的服务水平下，安全库存从原来的1812件压缩到了300件，库存水平降低了6倍。换言之，只要稳定和抑制了系统的波动性，那么用原来不变的库存投资，就可大幅度提升客户服务水平。

Tips：关于统计学和概率的相关知识的提示

特别需要说明的是，本节中涉及的关于统计学和概率的知识，限于篇幅，在此我们不再展开讲解，仅要求读者通过建立这种思维方式学会使用经验公式。很多企业资源管理软件或生产、分销管理软件中，都利用了这些原理自动生成计算模版，我们只需要挑选符合自身需要的模块即可方便日常工作使用。

若读者对统计概率学感兴趣，可以搜寻统计概率与数据分析相关的书籍进行深入学习。这里再专门介绍两种统计与数据分析常用的软件：一个是SPSS^[6]（statistical product and service solutions，统计产品与服务解决方案软件）；另一个是Minitab^[7]（质量统计分析的软件，更多地倾向于用于质量控制），这也是六西格玛管理指定使用的工具软件。

4.规格确定

规格可以简单地定义为对所提供产品或服务必须达到的要求进行说明，它将商业需求转化为合同的具体要求；规格也是为了需求的具体描述而形成的有形依据。在进行了需求的宏观定性与微观定量分析之后，就要利用规格的制定把最初始的需求转变为一个形式化的技术档案。

它可以涉及一系列的技术质量标准、数量清单、零件与材料的详细目录。供应商使用规格对需求产品或服务定价；规格也用于检查供应商的供应是否符合正确的技术要求。采购部门通过提供关键的供应市场信息，为某种制定的需求提供成本建议，为制定规格发挥重要作用。

（1）规格的两种表达方法：

1）性能规格。性能规格是对目的、作用、应用的一个清楚表示。双方对供应原料或服务的期望性能进行沟通，且允许或鼓励供应商提供适当的产品。细节规格掌握在供应商手中。

关于性能规格，买方试图说明所购商品应该实现哪些功能、达到什么程度的性能水平，或者交付哪些输出的结果。然后，供应满足这些要求的产品则是供应商的责任。也就是说，买方规定了“终点”，关于到达“终点”所需要的“手段”例如材料、设计和工艺，则由供应商负责制定和实施。所以性能规格又称为“输出规格”或“结果规格”。

一旦使用性能规格就会需要更广泛的供应商竞争，从而促使供应商提出新的或者改进的方法来满足需要。当某些服务被需求或被购买时，往往规定一种一致性规格是不可能的，因为只有服务提供者知道怎样处理需要做的工作，而买方只能够传达希望达到的结果。

性能规格或基于结果的规格对采购的可持续性更有帮助。因为专注于性能和功能，有助于确保消除产品相对于实际要求而言设计过高或规格过高的弊端。同时它也保证了产品是适用的，而且足够耐用，将替换和修理成本降至最低。专注于性能和功能，可以防止经营过程中以不必要的设计特性或外观为理由，对更具有可持续性的产品进行抵制或歧视（例如可回收材料的制成品）。

2）一致性规格。

①买方提出清晰明确的且必须达到的要求。买方需要详细说明所购商品的特性或成分。其形式包括工程图纸、化学公式或成分配方，甚至品牌名称、型号、市场等级、样品等。所以很多资料中又把这种规格分解成技术规格、设计规格、成分规格等多种。

②因为若应用这种规格，就要求买方必须主导规格说明与制定的过程，明确详尽且量化地说明所购产品的具体特性和特征，那么就有可能导致供应商不积极主动地去了解该产品在买方的工艺流程中发挥什么作用，或希望输出什么样的结果。供应商的任务只是被动地去供应符合买方提供的说明的产品或服务即可。

③一致性规格可能会限制潜在的供应商基础。过于严苛的规格，只有少数供应商才能胜任，这就变相压制了其他供应商的供应能力。这对于保护和扶持中小微企业发展、制造充分竞争性是极其不利的。

④一致性规格的特点还可能限制创新，它会缩小问题解决方案的范围。而采取性能规格，供应商可以充分利用他们的全部专长以及可利用的技术和创新能力，提出可持续性的解决方案。

（2）制定规格。

1）谁来主导制定规格。在制造业，通常是研发、设计或工程部门负责产品的规格；在服务业，则是使用部门制定规格；在流通行业，向下游销售购买的商品而不是自己生产的产品，因此在购买和销售方面，选择供应商规定规格的货物，并将其转化为满足买方所要求规格的货物。

同时，采购职能人员也可能是采购领域的技术专家，并承担了规格方面的一部分职责。在某些采购情况下，采购人员在采购商务过程中会扮演双重角色：首先，收集并说明企业的要求，为顺利制定规格打下基础；其次，考察市场，谈判达成协议。在这样的模式中，制定和执行规格的技术角色并不是采购的商业角色延伸，它是由一个职能担任的不同角色。

在多数情况下，产品或服务的用户在制定规格中发挥主导作用。因为他们对要求最熟悉，在技术层面对所要求达到的结果最清楚。但是，当今越来越鼓励在制定规格时需要跨职能的各方面的利益相关者参与，这样组织才能平衡考虑技术因素、经济因素和可持续性因素。

采购职能人员由于所处的有利条件，可以给组织带来四个方面的利益：供应市场信息的利益、供应商关系利益、可持续性采购的利益、采购科学的发展与研究的利益。

2）规格制定的要素。现代采购管理理论认为，规格制定既是技术行为过程，又是商业行为过程。因为除了定量化的技术参数指标之外，还需要考虑为了减少种类，通用产品的可利用性；可替代供应商的方案；市场价格和供应市场的风险；供应商的早期参与；遵守相关的法律法规和环保条例。

制定规格的要素还包括：重新审视可满足要求的多种供应方法以及使用这些方法和所得到结果之间的权衡。还要考虑价格与总购置成本关系的因素。

因为生产方式的选择受到生产能力和技术发展程度的约束，所以还要考虑生产方式的因素。

一致性规格本身是否存在制定者为了保险起见而制定过高的规格，例如将公差设定得过于严格。

规格最简单的实施行为就是指定品牌。如果只有唯一品牌，指定的过程很容易做到。但是如果同时还存在其他品牌也符合测试要求，就需要相对宽泛地指定为某品牌或等同效果的其他品牌。采用品牌作为规格需要关注的是，供应商有时会变换规格却不改变品牌名称。

3）标准化。我们将制定并采用标准的系统过程称之为标准化。标准化通常伴有多种益处：减少库存SKU和数量；可供选择的供应商增多，谈判余地增大；获得大订单且价格有望降低；设计和采购的作业层面的工作可以简化成一些简单的例行工作；减少了订货和调拨活动；简化了手续和其他文件。

Tips：标准化就是最低的价格、最差的质量吗

标准化并不等同于最低价格，它是为了选择能满足需求的最合适的质量。只有使用者相信它的价值，标准化过程才会取得成功。例如：设计者出于某种因素设计了一款非标准化的链接螺栓，但在测试过程中发现这种非标准化的必要性很小或完全没有，那么就会把它改进为标准化零件。这样采购“寻源之门”就会开放得更大，从原来的较少的供应商操作的具有垄断色彩的供应，转变为充分竞争的买方市场行为，在保证质量不变的前提下，降低采购成本，进一步提升买方博弈力。

世界上许多国家都具有国家级的标准化机构。例如，国际标准化组织（ISO）承担全球范围的标准化体系的建设，并且与其他各国的标准协会联系起来，致力于共同推动标准化。各国的协会包括我国的标准化协会（CAS）、英国标准协会（BSI）以及欧洲标准委员会（CEN）等。

ISO9000这一系列的前身是英国标准BS5750，ISO国际组织于1987年首次颁布。随着国际标准化的深入，ISO组织开发了一系列的国际标准。ISO9000代表了获得认证的公司能够不断地提供符合质量标准的产品和服务。它由多个部分组成，还包括三个可评定的质量认证标准：ISO9001侧重于包含设计在内的开发、生产、安装和服务方面的质量认证标准；ISO9002是关于生产、安装和服务方面的质量认证标准；ISO9003是关于最终检验和测试方面的。采购职能在选择供应商时都会对ISO9000系列标准以及其他国家标准感兴趣，因为这一系列的认证标志着企业在重视质量的前提下具有良好有序的组织和管理企业的能力。