组织通过设计各项活动，以实现自身的目的和核心目标。随着时间的推移，这些都在不断地变化和发展，因为组织也在不断地成长，过程中又设定了新的方向和目标，并积极寻求差异化的竞争优势以巩固自己的核心竞争力。在这个发展过程中，组织所面临的挑战是无处不在的，首先包括：在不断推动市场化的过程中维持流程的有效性，因此供应链和价值链的分析是至关重要的，组织努力突出那些在实现价值的过程中对组织的客户及其成功意义最为重大的各种活动。

这个过程中很重要的一部分就是不断地检讨组织正在进行的所有活动的正确性。有哪些活动应该放弃？同时有益的活动是否应当更好地融入战略当中？这其中，往往被一些企业所忽略的就是在采购决策中对于组织所需要的物资，组织应该自制还是外购。这也是一个重要的战略议题，即组织如何有效地利用外部资源对组织内部缺乏的资源进行补充。

1.组织的一体化（integration）过程

（1）组织可以选择将外部活动整合使之转化成自身的功能，使这些活动在组织的直接控制之下。关于在供应链的上下游整合，一直以来就有垂直一体化（vertical integration）的理论支持。它描述了通过某一种公司的交易形式把上游供应商或下游客户的运营职能纳入到自己的组织内，因此该公司参与到了价值网络的另一个层级运营。它也是由外购转变为自制的一种模式。垂直一体化包括两种可选方案，如图3-1所示。

1）后向一体化（backward integration）：把和投入相关的活动整合到当前的活动中，向供应链或价值网络的上游整合。从简单的意义上表述就是由原来的组织对外采购获取资源，转变为组织通过一体化自己生产制造这类资源。

2）前向一体化（forward integration）：把和产出相关的活动整合到组织当前的活动中，向价值网络或供应链的下游整合。简述为由原来把产品或服务销售到第一层级的客户，转变为某种程度上通过一体化把自己变成代理商、经销商或零售商，直接与下游客户或消费者交易。

图3-1 组织进行整合的可选方案

（2）垂直一体化类似于多元化经营。尽管没有脱离开现有的价值链，但是通过这种方式扩大了组织的战略与经营范围，垂直一体化被视为在供应链链条内追求更大份额的增值和利润的行为。同时还具有规避某些风险和壁垒、提高供应源竞争力和下游渠道资源竞争力的作用。

（3）横向一体化（horizontal integration）是关于在不同的价值网络中创建协同效应（synergy）且也与多元化经营相关联。

（4）这两种垂直与横向一体化活动对组织的战略具有深远的影响，特别是后向一体化与上游的供应市场和供应源战略联系在一起。通常“一体化”是通过组织与组织之间对公司的收购合并等交易行为来完成的，包括收购、合并与合资经营等交易行为。并购与合资由于其重要性，必须有强有力的驱动因素来推动这项活动，它包括三种潜在的动机：

1）环境改变驱动：一个公司采取并购与合资行动以便与变化的环境保持步调一致，例如市场的飞速发展；并购与合资行为可以迅速进入一些竞争激烈或准入门槛较高的领域。

2）竞争能力动机驱动：并购或合资可以获得某些市场上的核心技术，从中取得商业竞争的成功；通过并购与合资产生规模效益，提高运营的有效性和成本的效率；通过并购与合资可以取得另一家公司的成功秘诀，快速掌握创新技术。还可以迅速地获得新的客户群与市场空间。

3）股东期望动机：股东期望从所持有的股票中获得持续增长的价值和回报；并购行为也会推动原有股票的价格上升，因此为股票投机交易提供了短期内快速获利的空间。

总之公司的交易目标也是多元化的，除了表现在市场上的商业行为之外，还要受到相关的法律法规的约束，因为并购与合资是降低市场竞争性的有效手段，但是不合理的或者是恶意的并购行为，会带来需求大于供应的局面，会直接导致垄断的结果，这会危及市场经济并且损害公众的利益。所以各国都会颁布相关的企业法案、反垄断法案或者竞争法案，还有些国家依法设立了专门的机构对市场加以引导，同时实施对某些行业的兼并与垄断的调查和监管。

2.外包

在第2章在与供应商的关系形式中介绍了外包关系。本节再次从自制与外购的角度进一步加以分析。

以上一体化的理论分析，显然组织将其认为重要的活动纳入自己的控制体系内具有战略的意义，从原来的外购转变为自制方式或者与外部供应商形成更紧密的战略合作关系，进而可以通过并购或合资形成自制模式，获得竞争优势。但是将一些非关键领域的一般活动分包给外部第三方可能更具有效率。把支持性的服务进行充分外包是最常见的方式。

企业聚焦自身的核心竞争力，也就是“坚守本行”，是外包的决策基础。与其他活动一样，在组织获益很少的非核心活动中保持专业水准也是需要成本的，只需要简单的成本-效益计算，就可以有充分的理由从其他组织购买这些活动。如果通过第三方提供活动或服务比内部自己实现更具有成本-效益优势，那么外包就会成为最佳决策。

自己经营还是外包是需要二维决策来支持的，组织本身有没有能力自制是一个方面；另外一个考虑角度是该项活动是否构成企业核心竞争力的一部分。若答案为“是”，那么就要考虑自己建立自制的系统环境或并购与合资。若回答为“否”，而自身又不具备简单自制的能力，那么决策就会导向充分的外包。

外包也是有风险的，这些风险来自于活动失控、沟通不畅、安全性与保密性失当、与组织的文化契合度较低。外包作为一种与供应商形成的相对长期的关系，也需要考虑对外的长期依赖性问题以及投入成本进行管理管控的得失。

3.自制还是外购决策

自制还是外购决策适用于所有潜在采购过程，无论是原材料、产品还是服务。这些决策会对组织的战略和业务产生深远影响。这一决策受很多不同因素的影响，并且势必需要参考采购战略；它还需要在某些与竞争力有关的决策上与企业战略保持一致，包括如何认识质量、成本控制、创新和供应链上的交付过程，并且该决策必须与更高层次的战略框架保持一致。

很多传统的大规模组织还一直是对“自制”持有好感。而在现代社会行业划分更细致、社会分工更明确和专业的前提下，“外购”具有以下吸引力：

（1）外购活动可以使组织更加“瘦身”，减少不必要的人员、场所、设施以及成本。

（2）可以有更多的资本投入到围绕增强组织核心竞争力的资源中去。(www.daowen.com)

（3）利用外部供应商的专业知识、技术、资源和规模经济，与组织自己去实现那些非核心活动相比，外购可以用更低的成本增加更多的价值。

（4）可以通过合作的供应与采购关系实现协同效应。

同任何事物都具有两面性一样，外购也有它自身的弱点：

（1）或许会增加与外部供应商的关系管理和合同管理的成本。

（2）存在系统管理失控与较难维持服务标准的风险。

（3）一旦因外部供应商发生服务或商业道德问题，组织的声誉和信用会连带受损。

（4）由于依赖于外部供应商的资源与技术，组织内部缺乏知识与技能的储备。

（5）有失去重要机密信息或知识产权的风险。

（6）企业由原来的自制转向外包的过程中，会存在裁员或取消某些业务所导致的员工关系问题。

组织的采购战略框架是影响自制还是外购决策的主要因素。

（1）用量化的总购置成本的影响进行评估。

（2）决策在保证组织获利能力、风险等级和可预防性以及商业灵活性方面进行论证。

（3）组织自身内部能力和产能利用情况，对这部分能力的补充或产能的扩大有何其他职能方面的考虑，在未来3～5年乃至更长时间的组织战略是如何规划这部分能力或产能的。

（4）若外部缺乏合适的供应商，将会驱动组织选择自制方案。当然首先要论证什么是合适的供应商，这又需要通过权衡成本与质量进行考虑。

（5）是否需要通过自制过程在组织内保留知识的传承和技能的储备，以备将来应用的需要。

（6）从人力资源的角度考虑，决定外购是否会导致裁员和业务缩减；决定自制是否会导致人力成本和培训招聘成本的上升。

从基础运营到董事会，每个层面都会有自制还是外购的决策。

（1）战略决策发生在围绕垂直整合的问题上，这样做或许会导致整个业务单元都需要外购或外包。这些重大活动涉及使命、愿景、价值观、竞争力等根本问题。

（2）战略决策涉及采购设备、人员或其他必备资源。

（3）为了更好地汇总自制还是外购的决策信息，我们利用一张较为完整的表格来集中呈现自制还是外购所涉及的问题，见表3-1。

表3-1 自制还是外购决策可能涉及的问题

Ray Carter关于自制还是外购决策参考矩阵。在对各项可选方案进行汇总时，有这样一个矩阵可以使用，如图3-2所示。

图3-2 二维战略外包适用性矩阵