1.集中采购

集中采购制度是把采购工作集中到一个职能部门进行管理，最极端的情况是一个组织的总部或集团掌握整个采购过程，从战略到策略再到实际操作的各项采购职能与运营，总部的其他部门、各分支机构或各分公司分厂均没有权责。

我们在第1章已经从采购的组织结构方面论述过集中采购与分散采购，本章着重从采购职能分类角度进行阐述。

（1）集中采购有如下优势：

1）集中采购可以增加采购数量和总支出的规模，提高与供应商谈判的力度，比较容易获得价格折扣和良好的服务。假设总部之下的各分支结构都可以单独行使采购职能，必然会分散采购量，就不会得到供应商在数量和经济规模方面的重视和优惠政策。

2）由于只有一个采购职能部门，采购的战略和策略比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排，可以更理想化地协调组织内部的各种情况，制订更符合组织总体发展战略的采购计划。简单表述为，若整体的组织文化和运营系统搭建得不完善，那么权力越分散，发生不一致的可能性就越大。

3）采购功能集中，不仅精简了人力，便于采购专职人员的培养和锻炼，更提高了工作效率，有利于提高采购绩效，降低成本。

4）可以由集中采购职能一条渠道获取各种与供应市场、供应源等相关的信息，形成专业的采购与供应方面的信息优势，为供应链的运营活动提供信息源。

（2）集中采购有如下劣势：

1）由于集中管控采购，会导致各分支机构具体需要处理的采购流程过长，时效性较差，难以适应随机的零散采购（例如研发中心科研所需要的小批量的一次性物料）、本地化物料的采购（某些分支机构或分厂在当地需要的特定物料或本身属于低值的常规物料）、紧急状况采购（各分支机构所需要的某些突发的应急物料）。

2）纯集中式采购职能的运营与需求单位分离，导致存在不能及时有效和准确地了解内部需求的可能性，从而在一定程度上降低了采购绩效，特别在“六个合适”方面。

（3）集中采购适用的情况：

1）组织规模不大，采购量较均匀稳定，只需要一个采购部门就可以完成全部工作。(www.daowen.com)

2）组织各职能部门与分支机构的全部或大多数在地理位置上非常接近，采购工作从时间和空间上不存在大量的特定地域属性的采购。

3）虽然采购与需求单位分离，例如全国化组织甚至是跨国公司，但是由于其自身的发展已经处于成熟阶段，组织由上至下的文化和价值观高度契合，战略企划和运营管理体系一体化十分完善，信息化程度较高，也是可以采用集中采购模式的。

2.分散采购

分散采购是指将采购工作分散到各个分支机构，各需求部门自行处理。此种制度通常适用于组织规模庞大、各分支机构分厂和职能部门分散在广阔区域等情况。又加上组织信息化程度不高，这类组织若采用高度集中的采购模式，会导致采购延迟、不能应付紧急需求、各分支结构与总部间联系不畅。若实行分散采购可以较好地克服这些缺点。

3.混合制采购

正如第1章中对于采购制度进行分散还是集中管理的论述那样，比较极端的采用纯集中式或纯分散式都是不可取的，因为组织要面对同种物料的经济规模的问题与分支机构个性化的需求、地域特征的需求等要素之间的矛盾。混合制采购则集中了集中采购与分散采购的优点，根据具体情况对采购作业进行分类。从作业层面考虑，简单归纳描述如下：

（1）对于战略关键性物资，对供应市场风险性和波动性较大的物料，对共同性物料和采购金额较大的物料，集中在总部管理。

（2）小额的、临时性的、日常性的、具有地域特性的物料采购，可以按照该集团的统一管理规则授权给分支机构执行。

（3）通常大多数组织会实行“集中”结合有条件“分散”的采购制度。一般多采用集团指导式集中采购，例如集团公司战略采购部编制总体的采购运营管理规则和作业流程，下发到各分支机构，在有效监控下具体执行。各分支机构的采购成果和绩效要按照一定的管理模式反馈到战略集中采购部。

Tips：采购共享中心的概念

采用集团对分支机构进行内部服务输出的模式（SSU，strategic service unit），在分支机构中派驻或者矩阵化管理一个采购小组，结合各部门的实际情况来执行采购任务。同时这个采购小组要对集团的总体采购运营的结果负责。