为了更好地分析和研究供应与采购的关系，站在供应市场和特定供应商的角度来看待采购方客户，Steele和Court通过理论结合实践开发了一套分析工具，通常被称为供应商敏感度模型（或称供应商偏好模型、供应商供应动力模型）。

1.供应商敏感度模型的形式

（1）该模型也采用了矩阵形式，表示的是特定供应商有多大的兴趣与特定的采购方进行交易，以及该采购方的业务对于供应商有多大的经济价值。这个模型的搭建取决于两个因素：采购方作为客户的固有吸引力以及采购方业务的价值。

（2）该模型的四象限矩阵图形表达方式如图2-4所示。

图2-4 供应商偏好模型

2.每个象限的具体内容和含义

（1）“利润”类客户。

1）这类客户的业务对于供应商，既谈不上有吸引力也没有价值可言。

2）若在供应商企业中具有客户关系管理体系，他们会经常性地分类管理和审查他们的客户群，减少或者停止为不能带来充足业务的客户提供服务，一旦出现“风吹草动”或遇到经营和交易上的麻烦时，可以较轻易地放弃这类客户。

3）那些即使能够维持的交易关系，也仅仅关注从有限的交易量中通过稳定的单位价格获取相关的利润，对于单位价格的谈判通常表现较为刚性，“寸土不让”。又或者提高对客户的价格，谋求向“利用”类客户转化。由于没有太多的利益，采购方最多也就是得到了简单的交易服务而已。

4）属于供应商完全不需要依赖的客户类别。该模型的原始形态更为极端，甚至把这个象限命名为“噪扰（nuisance）”型客户。

（2）“利用”类客户。

1）此类客户的业务量相对较大，从而在某种程度上弥补了吸引力的不足。

2）从表面看，供应商会满足供应合同条款的要求，但是不会额外提供其他过多的增值服务。换言之，除了满足供应商基于采购量较大带来的营收和利润的基本交易之外，从成本和客户层级管理角度，对于采购方提出的任何额外的要求都会另外收取费用。

3）供应商只是把这类关系看作一个获得业务的途径，采购方单方面想要开发和监控供应商绩效的任何企图，都可能会遇到抵制或者仅仅产生极为有限的效果。

4）若采购方落入这个象限，在供应商的客户优先级排名上也是十分靠后的。

（3）“开发”类客户。

1）这类客户非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还较低，但是供应商在这类客户身上看到了某些非常重要的值得开发的潜力要素。

2）这类交易会在维持履行基本业务合同的同时，额外用某些优惠条件吸引客户以招揽更多的生意机会，以谋求这类客户有一个快速发展的前景，以稳定增加未来的业务量。

3）若双方都采取积极开发的态度，这些客户则有很大的潜在机会转变为“核心”类客户。此时，供应商认为目前的订单和未来的关系同样具有价值。

（4）“核心”类客户。

1）此类客户对于供应商而言是非常受欢迎的高价值客户群体。供应商希望能够与这类客户建立起长期互惠互利的战略合作关系。双方对彼此的依存度都很高。

2）采购方对于供应商业务量的贡献很大，同时也倍受供应商的关注，认为是非常值得进一步发展战略关系的客户。供应商会不惜一切代价来维护和培育这种关系，并给予持续性的照顾和关注。

Tips：如何定量确定横坐标参数

在供应商敏感度模型的横坐标的含义表达上，有些国外的文献也有采用采购方（客户）的相对支出（relative spend）进行标注的，也就是采购方支出在供应商总营业收入中所占的比例。我们可以尝试简单定量化地确定采购业务的价值属于高、中、低、忽略不计四个等级。

（1）根据相关的广义市场调查，当这一比例达到和超过15%时，则坐标值被认为落入右侧象限，属于“高”等级范畴。此时在供应商客户管理中被认定为绝对大客户。(www.daowen.com)

欧美发达国家的一些相关统计，这一指标高达30%，反映了他们的行业市场集中程度相对较高这一事实；反观我国，大多数行业的市场集中程度较低，除非一些具有垄断倾向的产业。以食品的塑料包装行业为例，我国的相关企业年营收超过几亿元基本可以进入前十名的排行榜，而且市场分布呈现小散乱的特点，前十名加起来的市占率也不高；而同样类别的企业在美国年营收均超过几十亿美金，而且前三四名的企业市占率可以高达80%以上，说明这是一个进行了充分整合后的行业。

（2）在5%～15%范围，属于“中”等级，可以落入横坐标的中部偏右侧。

（3）在0.8%～5%范围，属于“低”等级，基本落入横坐标的左侧偏中部。

（4）小于0.8%，属于忽略不计等级，完全落入左侧。

3.横纵坐标分析

这个模型对于运营层次的供应商管理非常有效，因为它清楚地体现出，如果要引入合适的供应商，并且从供应商那里得到预期的结果，采购方要维持一个有吸引力的积极正面的客户形象。该吸引力可能从表面看是关于采购方支出的（基本可以认定为模型中的横坐标），但是还包括其他对于供应商的潜在吸引力，这也是该模型二维分析法的魅力所在。这些吸引力因素是多元化的（模型中的纵坐标）：

（1）采购方品牌形象好或知名度高，使得供应商愿意与这些组织合作以提升自己的声誉和对其他实际客户和潜在客户的吸引力。

（2）采购方良好的声誉和市场地位，包括在绿色环保或商业道德方面处于领先位置。

（3）采购方能够本着公平交易原则、依照商业道德和职业道德进行供应源搜寻以及贸易操作。例如及时按照约定账期进行支付结款，及时与供应商沟通信息，不过分运用较高的需求博弈力挤压供应商合理的利润空间。

（4）在投资于供应能力和绩效提升方面，采购方具有较强的协作意愿，通过双方的沟通、交叉互动培训和其他形式的交流，一起做降低成本、持续改进。

（5）采购方愿意与供应伙伴平等分担风险和成本，分享价值。双方追求互惠和双赢。而尽力避免采购方贪得无厌、过度使用强硬的谈判手段，反过来却不能回馈任何益处。

维持供应商积极的关系与地位可以获得收益，相反若采购方一旦有了负面的或没有吸引力客户的名声则具有非常消极的一面。很多传统的企业管理者错误地认为，供应商的商业目标就是无条件地提供产品和服务并满足采购方（客户）的需求与期望。但是事实并非如此，对于任何一个商业企业而言，客户关系营销活动中很重要的一个方面就是对客户的优先等级排序；给那些忠诚的、有影响力的、可靠的、具有长期盈利能力的最富吸引力的客户提供最优先的服务水平和满意度，以此来与这类客户建立持久的战略纽带关系；对于那些不具备吸引力的客户则减少各项成本的投入，这也是供应商敏感度和供应动力的另一个侧面。

4.需要采购方特别引起注意的地方

（1）经常性地延迟付款，或者在付款时带有非常不合理的苛刻条款。

（2）经常对订单的条款进行单方面的变更，出现打乱供应商排产计划的临时插单或紧急订单。

（3）采购方企业内部的规则和流程混乱、呆板，造成与供应商合作相关的各项审批延误。

（4）采购方人员行为举止不符合职业化要求，对供应商方面的销售和服务人员不尊重。

（5）采购人员在交易中存在不诚信和不遵守采购职业道德的行为，例如行贿受贿或串谋欺诈。

（6）采购方在道德交易、用工制度、客户服务或产品安全性等方面具有不良信誉，这种负面的影响会延伸到供应链网络中的各个方面。

（7）对于轻微的违反条款或损失，采购方通常不愿意协商解决，反而不断地提起诉讼，过分地偏好法律途径。

5.一个缺乏吸引力的采购方，可能会由于以上的行为和不良的关系管理而处于非常被动的局面

（1）潜在的优质供应商可能会拒绝投标，或者拒绝签署长期协议。

（2）若供应商找到了更具有吸引力的客户，供应可能会中断。而那个更具吸引力的客户很可能是采购方企业的竞争对手。

（3）表面看到更高的供应价格，或者更少的优惠和信用条件，背后的因素是供应商为了补偿因开展业务而增加的成本。更深层次的原因是由于较低的忠诚度、匮乏的商业信誉、失去建立长期关系的欲望，这样的做法也反映了供应商的投机心理和在现有状态下最大化利润的价值取向。

供应商敏感度模型有助于我们分析为什么供应商对不同的采购方持有不同的看法，并且评估改变这种敏感度的各种战略与运营方法。当然任何工具都有它的局限性，供应商敏感度模型也需要结合对供应商的行为进行评估以及探讨产生这些行为的深层次的原因。在现实工作中所形成的关系形态也许和利用该模型推导出的结论存在一定的差异，因此它需要和另外的采购定位模型（又称卡拉杰克模型）一起组合使用，这方面的知识将在第4章展开讨论。