通常利用风险事件要素发生的可能性（概率）和风险一旦发生所造成的负面影响（后果）的严重程度之间的关系来评估风险。

1.风险的严重程度和风险水平的高低可以利用可能性和影响两个因素进行简单的计算

（1）计算公式：风险=可能性（概率）×影响（后果）

（2）可能性（概率）用风险事件发生的百分比来表示。

（3）风险影响推荐用1～10的数字表示，例如：1表示较小的不利后果，10表示灾难性的具有威胁到组织生存的后果。

Tips：举例说明一个企业把某项技术工作进行采购外包时需要引入的风险评估。我们可以识别的一系列关键风险要素及风险水平见表2-3：

表2-3 风险识别要素与风险水平计算

从表2-3中的数值可以看出初期磨合问题包含了最大的风险，所以这应当是优先得到管理层重视的风险，管理层应当早期介入到项目中去，特别要对项目实施的规划和实施过程进行严密监控，保证经验学习曲线^[2]按照预期的进度降低到可接受的水平，尽早实现常态化生产。

我们可以把采购、供应商与供应市场当中的相关各项风险根据他们的计算所得到的总风险分数进行高、中、低级别的划分。对于风险发生的后果十分敏感的项目，也可以暂时忽略发生可能性的高低，而仅仅把影响后果评分单独进行统计，例如把凡是后果影响评分超过6的定义为高风险。因此在此案例中，系统故障就成为管理层优先采取行动的因素，例如做好应急预案和备份系统等。

计算之后，对于那些“可接受的”风险水平，无须采取过多的行动；对于“适中”的风险水平，需要进行风险管理；对于“不可接受的”风险水平，则要避免或根除风险。(www.daowen.com)

2.风险评估网格的应用

根据以上计算公式所得到的评估分值，可以将采购、供应商各方面的风险因素标绘在一个矩阵中，这样就可以进行简便的风险评估了，如图2-2所示。

图2-2 风险评估网格

假定我们针对某一个特定的供应市场进行了风险评估，主要集中在已识别的供应风险分类上，我们可以依次分析如下：

（1）A区域所包含的事件是不太可能发生并且即使发生所造成的影响也是比较轻微的事件。例如：供应商偶发的停电事故，由于其具备应急发电系统，这类偶发的停电不会造成太大的问题。针对这类风险等级，鉴于影响程度很低，不需要过高的管理层关注，可以把这一类风险划分为低优先级的因素而不用耗费过多的资源去处理，也不需要采取过多的控制措施。

（2）B区域包含的事件是可能发生的概率相对较高，但是一旦发生后造成的影响则比较轻微的事件。假定某企业在国际采购业务量不大的情况下，出现了较高发生概率的汇率的波动事件。针对这类风险等级，主要是对这类风险因素进行连续监控，合理制订库存计划，除了国际供应商，还应当储备一定的本地供应替代者，以防发生的变化超过预期而招致更大的损失。

（3）C区域所包含的事件属于不太可能发生，但是一旦发生后造成的影响十分严重。例如：关键的供应商倒闭。针对此类风险，应当制订应急计划使影响最小化，以防此类风险的发生。建立后备供应源并考虑相关的保险是合理有效应对此类事件的行动计划之一。

（4）D区域所包含的事件是极可能发生而且一旦发生所造成的影响又很严重的事件。例如在当今创新变化很快以及产品的生命周期越来越短的情况下，某些新技术的突破可能会迅速改变供应市场的格局。合理的应对措施应当是对已察觉的威胁或机会做出快速响应，并且提升这类风险事件的管理层级，把它们当作重要的战略问题纳入到战略规划和分析当中。在采购工作中，需要优先发展紧密合作伙伴关系的供应商，充分利用信任、合作、互相承诺进一步将风险最小化。