1.在采购过程管理中引入项目制

项目管理（PM，project management）是管理学当中的一门新兴分支科学，是一套系统化的知识体系，为了说明在采购职能中项目管理的重要性，在此仅做简述。

（1）什么是项目和项目管理？

1）项目和项目管理在我们的工作中已经十分常见，无论是建造房屋，还是设计一架飞机，或是举办一场活动，都是通过项目管理的模式运行。企业的管理者也认识到他们正在越来越多地管理着由项目驱动的组织。

2）每个项目都产生一个由项目过程管理决定的特定结果，需要一次性地完成项目所包含的所有任务和工作，并且每个项目都有开始和结束。例如设计并使用设备生产一款新型汽车是一个大型项目（在实际项目中这也需要分解成很多子项目才能完成），但是一旦该项目完成，成批制造该款汽车则不能算作一个项目，这类重复性过程被定义为持续性流程操作（ongoing operation）。因此项目管理首先要符合目标管理的SMART原则：

①Specific：目标特定化、具体化，不能简单笼统地表达。

②Measurable：目标指标必须是可测量的，需要具备量化和行为化的指标。

③Attainable：要求目标具有可达成性。（也有些资料表达为Achievable；还有一些用Ambitious进行解释，意为设定目标后要有一定的进取心，需要付出较大的努力才能完成）

④Relevant：目标要与其他绩效指标和本职工作相关联。

⑤Time-bound：项目目标的达成必须有明确的时间表。

（2）供应商评估和引入过程需要启动项目制管理。由于采购职能在供应链管理中的特殊性和重要性，采购的过程管理切忌仅仅由采购职能自己“闭门造车、单打独斗”，而应当追求过程的科学化、透明化和可视化。又因为供应市场是由供需矛盾的过程决定的，供应链管理和企业管理也是过程结合目标导向的。因此若没有明确的目标设定和清晰的过程管控，就不可能有结果的有效性。采购职能特别是寻源和供应商引入过程必须引入跨职能团队的项目管理模式。

1）项目利益相关者（stake-holder）管理。

①利益相关者是那些对于一个组织、流程、项目或决策拥有合法权益或重大利益的个人或组织。利益相关意味着共同成功和相互影响两个方面。利益相关者是那些依靠一个组织去实现自己目标的个人或群体，这个群体反过来也同时被组织所依赖。而所谓影响，站在不同的角度看问题，可能是“正面”的影响，也可能是“负面”的影响。

②从管理学的实践中认识到，仅仅满足客户的需求并不够，成功的项目必须满足所有利益相关者的预期。在项目管理中，对于因项目而产生相互影响和作用（人与项目的互相作用以及人与人之间的互相作用）的人或人员背后所代表的组织、利益、职能，是最重要的因素，因为他们在项目中都持有“股份”，这个“股份”就是因为正面或负面的影响力而具有的表达权和表决权，若对项目中的利益相关者的势力和阻力风险分析充分、管理到位，则就为项目的成功铺平了道路。

③从广义上说，客户、决策制定者、供应商和员工等都属于利益相关者这个群体。项目经理的第一任务就是利用科学工具识别和确认这些利益相关者，正确的利益相关者分析也是项目团队组建的必要条件。

④对利益相关者进行分类，有助于我们了解其与组织之间的互相作用。有许多对利益相关者进行分类的方法。例如，我们可以根据他们在组织内的位置进行分类，分为内部利益相关者、在组织外但组织活动涉及其重大利益的相连的利益相关者、外部利益相关者。

⑤我们可以利用图形工具对利益相关者进行二维分类和分析，如图1-9所示。

图1-9 利益相关者分析图

在直角坐标系图形中，横坐标为对项目目标的投入程度，纵坐标为对其影响程度。我们可根据在供应链内与项目的关联方的特性，分别把这些人（或组织、职能）量化或非量化放入坐标系中，然后观察其坐标落于哪个象限内，由此把利益相关者分为四大类。

①通常项目的发起人（project sponsor）和对项目有积极推动作用的高层管理者因为对目标的承诺与投入度都很高，且项目的结果对他们有深刻的影响，他们会处于“谋求帮助”象限，是我们在项目管理过程中可以依靠的对象，在出现各种困难和难以沟通的情况下，可以获得他们的支持和帮助。

②另外一些利益相关方，目标结果对其的影响有限，但他们对项目持支持的积极态度，所以是我们应当争取的资源，在有需要时，可以邀请他们参与。

③还有一些利益相关方对项目目标的投入程度以及对其影响程度两方面的作用因素都较低，则在项目过程中对他们保持一定的信息公开和透明化即可。这同时也涉及项目过程在组织中的推广和宣导的广度与深度。

④还有一部分利益相关方对他们影响很大，但是他们由于种种原因而对项目持消极态度，这是我们工作的重点。我们应当有效识别这部分利益相关者，他也是构成项目阻力的主要风险因素，是项目管理的重中之重，应当重点去解决问题，贯彻执行。

⑤利益相关者分析图结合阻力分析，让我们可以清晰地认识到要紧紧依靠“谋求帮助”的一方，全面争取“按需参与”的有生力量，保持对组织内外的“信息沟通”，以保证项目的推广和深入人心，最后集中力量克服障碍和阻力，解决问题并“贯彻执行”项目的宗旨，达成我们的既定目标。

2）制定项目规则和项目纲领文件。

①根据欧盟推广的中小项目系统化规则表明：项目的立意要求秉承客户满意（customer satisfaction）、全员参与（total employee involvement）、持续改进（continue improvement）的项目管理的宗旨，并遵循正确的项目优选权（priority）；正确的部署和配置（deployment）；正确的组织结构和团队组建（organization）；采用正确的项目管理工具（methodology）四大过程。

②除了因新产品开发、新供应商引入等需要而设立项目之外，在现有绩效体系中发现绩效缺陷和不良是项目设立的优选权。例如，某企业采购部在绩效管理中发现一个季度连续三个月某料品的供应出现质量缺陷超标的问题（在平均入厂批次合格率99%的绩效承诺中只达到了90%的指标，根据绩效考核系统规则判定为不合格），且该问题通过日常沟通不能解决，则需要启动专项项目。主动性的筛选和启动合适的项目就属于优选权决策。

③项目可以从职能划分、时间跨度、金额预算等方面进行分类；还可以根据项目特性，例如新的开发项目、持续改进的PDCA后续轮次项目、快速突破项目等进行划分。因为不同的项目分类决定了使用不同的项目管控模式，这就构成了项目的适当部署和配置。

④项目的规则还包括项目的过程管理，如项目定期会议的召开时间和形式，例如：每周的电话会议、每月的面对面会议；会议的组织形式内容和时间安排；项目的决策形式、各级决策者职责、决策范围和时限以及问题升级上报（escalation）渠道等。

⑤项目经理应当负担起草项目纲领性文件（project charter）和及时更新项目说明书（evidence book）。项目纲领性文件应当包括：项目业务背景简介（business case）、项目机会（opportunity statement）、项目目标设定（goal statement）、项目范围（project scope）、项目预估推进时间范围（project plan）和项目团队名单和角色（project team）。

⑥项目团队应当按照利益相关者的分析结果进行组建。包括：项目倡导者和发起者（project sponsor）、项目拥有者（project owner）、项目经理或领导（project manager or leader），以上人员应当符合“谋求帮助”象限的定位；项目组成员（project team member）必须包含“谋求帮助”和“贯彻执行”象限中的职能人选，有选择性地包含“按需参与”和“信息沟通”象限的人选。此外，还需要相关的项目助理人员（project facilitator）。

⑦项目过程管理方法论和工具在企业或供应链上下游的统一和整合，有助于开展项目工作，有助于使用共同的“语言”进行项目沟通。推荐参考MEDIC中小项目管理工具。M阶段包括现状展示和测量（mapping&measurement），E阶段包括评估、发现现有问题（evaluate&explore），D阶段包括明确和定义未来的将要实施的过程（define&describe），I阶段包括实施和改进（implement&improve），C阶段包括控制和一致性（control&conform）。各阶段也同时提供了项目的时间顺序安排。

3）项目的风险管理。

①以阻力地图分析为基础，查明妨碍实现项目目标的所有因素，进行风险识别。

②根据预估的风险本身存在的破坏程度和发生概率去创建应对机制，形成明确的应急预案（contingency plan）。(www.daowen.com)

③建立一定的资源、人力和资金方面的风险储备。

④风险管控不是某个时点的工作，而是需要贯穿项目始终的持续性活动。

4）项目任务、工作分解（WBS，work breakdown structure）和进度安排。

一旦项目启动，团队将面临各项复杂的任务、工作。我们必须将各项任务进行分解，才能配置人员的工作和设定时间范围。WBS通常按照三级分解模式和分解标准：任务（task）-工作包（work package）-工作（work）。

①一个项目可以按照一定的逻辑分解成若干任务并且进行排序，例如我们可以按照MEDIC分解成5大或10大任务阶段。

②每个任务又可以分解成若干工作包。

③每个工作包又可以细分成若干工作。

④按照这样的三级分解模式，就可以系统化和标准化地把一个庞杂的大项目进行分解，合理安排人员分工、责任和时间。通常利用树形分解图进行图形化分解，并最终使用甘特图（Gantt chart）^[29]形式来追踪和管控。

⑤通过项目管理工具可以简便地学习使用Microsoft Office中自带的Project软件，也可以选择和导入社会化的第三方专业项目软件。

5）日常沟通、过程衡量与项目收尾。

项目管理有很多的理论、工具可以使用，但是项目同时又是一门跨学科的艺术，它包括了项目沟通、过程衡量和收尾。

①项目团队存在四种主要沟通需求：职责、协作、授权和状态。

②沟通的技巧包括：团队之间的沟通技巧、管理者和客户之间的沟通技巧，同时还涉及变革管理（change management）^[30]的掌握和应用。

③过程衡量方面主要分为多任务的进度绩效测量和项目收益-成本绩效测量。

Tips：

项目收尾是较容易被忽略的活动。项目总体报告和财物任务的完成通常是与项目收尾联系在一起的，它并不像项目的实施那样引人注目，但它却是项目的具体目标达成汇报总结的过程，并且还是一个自身回顾和完善的过程，也是把项目向供应链内推广学习和借鉴的过程。项目收尾活动始终要与最终项目的成果的交付联系起来。

2.两段式（RFI、RFQ）供应商引入

（1）RFI（request for information），通过资信索取或考察进行资格预审。所谓资格预审，从广义的角度定义，是对潜在供应商适合程度标准的评估，这种两段式的供应商选择规则，在资格预审阶段特别强调了只对价格因素之外的八维度或者10“C”进行量化评估，这样只有那些达到了各项标准的供应商才会在供应源搜寻过程中受到邀请或予以考虑，从而大大节省了供应商引入过程的时间、精力和成本。

1）按照我们之前论述过的针对不同的供应市场和目标采购物料，建立多角度多维度的评估标准和体系，例如八维度和10“C”。

2）RFI可以采用向特定供应市场中潜在供应商发放资格预审调查问卷的模式，供应市场中特定的潜在供应商应当从寻源职能的供应市场分析的结果中获得。针对重点关键物料或者重点的供应商，应当同时采取现场考察结合调查问卷的模式进行。

3）有一点必须明确，若供应商的引入采用公开招投标模式，则必须遵守国家或地区的招投标法律法规的约定，不能使用相对封闭的“限制性”或“选择性”招标模式，而应当在公共媒体面向公开市场的招标通告中明确未来评估中将要使用的资格预审标准。

4）近些年在使用限定范围内候选名单模式进行供应商引入时，特别对一些重大的采购项目，也会同时使用RFP（request for proposal）模式，即邀请潜在供应商在项目开展的早期提供特定的方案建议书，以全面考察供应商的供应能力和动力。

5）若供应商资格预审阶段不合格，那么采购方应当正式通知落选供应商并且提供落选原因和意见反馈，让落选供应商清晰地了解到他们在资格资质方面的缺陷和差距，而这些缺陷和差距若不能及时改进，则企业运营就不能支撑未来供应链发展的要求。这也同时向供应市场明确地传递了采购方的愿景和价值观，进而可以把采购方的良好品牌形象和声誉向供应链上游传递。

（2）FRQ（request for quotation），报价邀请。只有通过了RFI资格预审且具备了一定资质的供应商才可以进入报价阶段，采购方通过对报价的评审，选择最优报价，一般是报价结合资格预审的成绩单，根据MEAT（most economic advantageous tender，最具经济优势的投标者）原则决定最终供应商的引入。

Tips：关于招投标的法律法规，还需要借此再进一步阐明一些容易混淆的问题。

（1）举例说明欧盟对于招投标的种类约定。公开招投标，就是在媒体上公开发布的邀请潜在供应商投标的竞标项目，通常在评估资质之后，选择价格最低的一方中标，尽管在发布中常常声明中标与否并不局限于价格上的优势。

（2）限制性公开招投标，邀请潜在供应商共同竞标，但是招标通告只在相关技术期刊或当地报刊和媒体中发布。

（3）选择性招标，事先对潜在供应商的资质状况进行筛选评估，只有在采购方候选名单上的供应商才能获得邀请进行竞标。

（4）系列性招标，以公开或选择性招标方式要求潜在供应商对标的的初始阶段进行竞标，在此基础上，根据初始供应阶段中该供应商的表现绩效进行考核，同时还要针对初始阶段考虑还不周全的例如财务等的变化状况进行再评估，再将供应目标的后续项目授予该供应商，而初始的价格和其他条款也将作为后续项目的参考依据。

（5）竞争谈判程序，只有不符合以上招标情况的，才可以采用供应商竞争性谈判模式选择供应商。

（3）两段式供应商引入的优势。除了具有供应商评估的全部优势之外，两段式供应商引入还具有以下特征：

1）RFI和RFQ虽然是供应商引入的技术方法，但它同时也是供应源搜寻职能（前采购）中把供应商资格预审和报价选择两个阶段区分开的一种策略。

2）通过形式或逻辑上的两段式（公开招标貌似是一段式，但在公开招标通告中需要描述资格预审标准，这在本质上也是两段式逻辑的体现），在供应商选择上体现了不唯价格论的思维，同时利用了“价格-成本冰山”理论，将简单的价格管控提升到总购置成本（total acquisition cost）或全生命周期成本（total life-cycle cost）管理。

3）RFI的背后体现了采购寻源向上游供应市场延伸的理念，它把供应链需求的识别、寻源计划、供应市场分析等环节紧密联系在一起；FRQ为供应商选择和引入、合同合作关系的形成，乃至供应商的持续开发和绩效管理打下了基础。