1.采购寻源与供应商引入“漏斗”模型

（1）什么是采购寻源与供应商引入漏斗？

1）采购漏斗模型，顾名思义是仿照实际工作和生活中漏斗的原理和作用演化而成的。该模型希望能够更科学地反映供应市场中的供应与需求的互动状态以及供应商寻源和引入的效率。

2）通过对采购漏斗要素的定义，如阶段划分、阶段供应商筛选率、阶段任务等，形成特定的供应商寻源与引入的管理模型。

3）在供应商关系管理（SRM）系统中，通过电子信息化技术，可以利用自动化、可视化的软件来监控和管理供应商寻源与引入漏斗。例如：通过供应市场的潜在供应源信息产生寻源启动过程，通过供应商基础信息库（supplier base，以下简称供应商基库）选择供应商评估过程最终达到引入合格供应商的目的。该信息系统可自动生成对应的漏斗图和分析数据，可以动态反映供应商寻源和引入机会的发展状态，预测供应商评估和引入的结果。

4）此外，利用该模型系统，还可以对供应商引入周期、寻源与引入阶段转化效率、供应商评估工具的量化条件限制等指标进行分析，可以准确考核采购寻源职能人员和团队的供应源开发能力，发现寻源过程的障碍和瓶颈。通过对寻源引入漏斗的分析可以及时发现销售机会的异常。

（2）供应商寻源和引入漏斗的过程控制。如图1-8所示，我们从供应市场的潜在供应源分析入手，直到引入有效供应商为止，它体现了一个“前采购”的控制过程。

针对我们之前论述过的“前采购”供应源寻源于供应商引入的战略型采购，从潜在供应源到纳入供应商基库，并成为有效供应商，永远没有办法一蹴而就，我们需要利用科学的办法层层推进。经常听到某些企业的管理者对采购员工说：“不管你是怎么买的，只要你能买到或者是以低成本买到就行，公司要的是成本和效益。”这样的思维方式不可能管控上游的资源市场，也得不到他所希望的供应商关系和采购结果。这是典型的结果导向与唯价格论的错误的采购管理观念。

图1-8 供应商寻源与引入漏斗

现代采购管理理念其中之一认为：采购管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。现代采购管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，最终必然表现为结果失控。实际上“结果导向”的控制最多只能起到“亡羊补牢”的效果。在现代企业采购与供应市场战略中，必须根据动态的、实时的供应市场信息进行“前采购”决策。

1）供应市场和潜在供应源分析。首先我们需要通过对供应市场的分析和潜在供应源分析为企业建立供应商基库打下基础。例如我们需要某种钢结构的零件采购，就应当对作为国际大宗物资的铁矿砂的市场情况进行分析和信息跟踪，再对作为二级供应商的钢铁企业链进行分析和研究，才能进行钢结构生产企业的评估决策。

2）供应商基库建立。针对经常性重复采购的重点物料（一次性、临时性或需要现场采购的物料除外），应当在企业内建立供应商基库。通过广泛的供应市场的各层级分析结论并结合初期考察，形成合格供应商清单。

根据不同物料的特点，我们应当对供应商基库规模、范围、地理位置和特征进行分类管理。顾名思义，基库提供了企业所需物料涉及的供应商。企业的供应需求可以从这些供应商处获得。它提供了一份基础供应商名录，并不是说这些基库内的供应商都可以直接拿来使用，而是我们一旦需要选择供应商，就不需要再从浩瀚的供应市场中搜寻了，可以针对基库信息直接启动供应商评估项目。例如，我们需要采购PET包装瓶进行饮料的灌装，根据行业和物料特点，规定把营收在1亿元以上，并且运输半径不超过500km的PET包装生产企业的信息进行归纳分析，结合早期考察，发现一共有10家企业符合要求，则这10家PET瓶生产企业形成了该物料的供应商基库。

3）供应商资质评估。当企业需要引入新的供应商来满足采购需求时，应当在供应商基库建立和完善的基础上，首先对供应商基库内的供应商启动供应商评估项目。我们可以使用之前章节论述过的评估工具，例如：八维度供应商评估法、10“C”评估法、“FACE 2 FACE”评估法等。

若企业的采购需求超出了现有的供应商基库的供应商储备，则该采购项目则需要花费更长的时间和精力从早期的供应市场研究和潜在供应商分析着手进行。经验表明若在没有供应商基库的情况下开展引入供应商的项目，则耗时是具备供应商基库的模式的2倍以上，同时还将面临形成供应后的供应绩效不良问题等风险。由此可见企业在对常规采购的重要物资方面建立供应商基库的必要性和重要性。

4）供应商价格评估。价格评估是供应商资质评估完成之后的关键步骤，也是供应商选择的决策与合同授予的前提。

关于价格的评估，笼统的表述就是对于竞争性供应源搜寻的基本流程和程序，对于相对简单、低价值的需求或者重复性采购，可能只需要向不同的供应商发出报价邀请、接受报价并从中选择，就可以保证价格和要约在大体上有着较好的竞争力。但是如果是高价值、高风险的新采购，那就有必要进行结构化和标准化的竞争性招投标。

Tips：不同国家和地区的相关法律法规的差异(www.daowen.com)

因为供应商的价格评估直接与不同采购金额、不同行业、不同采购项目等相关联，同时又涉及不同国家和地区的相关法律法规的不同规定，我们需要特别强调这一点。例如：在CIPS体系的资料当中介绍了英国的利用采购金额设定的“门槛”值：

（1）对于100英镑以下的订单不要求有正式的供应商选择程序。

（2）对于100～5000英镑的订单会要求有谈判程序，或者要求至少有三家供应商报价，以确保价格具有竞争力并体现资金价值。

（3）对于5000英镑以上的采购，要求按照完整的竞争性招投标程序进行，并要求符合相关法律法规的规定。

而在我国，依据《中华人民共和国招标投标法实施条例》（2012年2月1日起实施）有相关规定摘要如下：

（1）施工单项合同估算价在200万元以上的。

（2）重要设备、材料等货物的采购，单项合同估算在100万元以上的。

（3）勘察、设计、监理等服务的采购，单项合同估算价在50万元以上的。

（4）单项合同估算价低于以上三项规定的标准，但项目总投资额在3000万元以上的。

由此可见，在供应商价格评估管理过程中，对于是否需要启动公开招投标，以及邀标、投标、开标和评标等程序，必须依据不同国家和地区的法律法规进行。例如：在欧盟的采购法案中明确规定私营组织的招标可以实施开标后谈判（PTN，post-tender negotiation），而我国则明令禁止。另外涉及政府公共部门的采购，还要依据相关政府采购法。

5）引入有效供应商。经过以上论述的具体价格评估过程后，对于达成资质和价格等各项筛选评估要件的供应商，应当签发并授予正式的商业合同。同时启动采购方对该供应商的后续合同管理职能以及进行有效供应后的供应商关系管理，即所谓“后采购”职能。

（3）采购寻源与供应商引入漏斗也体现了供应寻源过程的管理。

1）采购方在拟定了需求识别管理办法和供应源搜寻计划后，就可以利用采购漏斗来推进和监控寻源过程了。这也是漏斗纵向管理的模式，即从需求识别一直到引入供应商形成合同关系。

2）采购漏斗模型中还蕴藏了寻源各个环节的横向管理理念。例如在市场分析环节、资格预审供应商基库建立环节、资质评估和价格评估环节都可以设定不同的多维度多角度的参数来对各步骤中“入围”和“晋级”的供应商加以限制，也就是漏斗的每个环节的“直径”的大与小、宽与窄的设计。这些参数的规划和设置是通过供应链当中的各个职能要素的相互制衡而确定下来的，与我们之前论述的供应市场这扇门的“门缝”宽窄问题的辩证性决策相一致。

2.“9-6-3-1”模型

“9-6-3-1”模型是依附于采购寻源与供应商引入漏斗的管理理念之上的。它是一个倒推的比例范围概念，也就是说若想成功引入1家有效供应商，就应当在供应市场分析过程中，广泛地掌握9家或以上潜在供应商的基础情况，并且应当对供应商基库中的6家进行资质评估后，形成至少3家的价格评估模式。

“9-6-3-1”是一个概念性比例数字，它具有供应市场分析和供应商寻源理念的广泛相对性，是一个总结性的指导经验值，并不是采购管理学中的绝对值。例如，我们建议对于重要物资的供应商数量至少需要一个主要、一个次要和一个备份，形成三家供应的局面，那么按照“9-6-3-1”比例理念，则需要在供应市场分析中掌握该行业的至少30家左右的供应商基础情况，而在企业的供应商基库中，最好建立起20家左右的完整数据信息。

“9-6-3-1”结合采购寻源与引入漏斗这种倒锥形模式，也是在战略采购中，分析供应市场、掌握上游资源、利用供应竞争优势、采取供应商评估体系等方法，管理“前采购”的有效途径。