员工是企业最有价值的资源。在一定的组织结构下的人力资源管理，是满足组织当前及未来发展的需要，是实现组织目标与员工发展最大化的必要保证。因此在评估过程中应当向供应商获取以下几方面的相关信息：

1.供应商组织结构的模式和特点

（1）组织结构的模式。

1）组织结构的基本分类和模式包括：传统型、区域型或事业部型、矩阵型和虚拟组织结构。我们应当分析供应商不同的组织结构对于其自身的业务发展和行业特性的适应性。

2）组织结构的适应性问题是相对的，没有放之四海而皆准的唯一优势结构，而应当具体问题具体分析。例如一家传统型生产制造并通过市场营销行为而生存发展的企业，通常还是以传统“树”型组织结构所具有的实践稳定性为主，若在此基础上具备对于大型项目采取部分或局部以项目制为主导的矩阵式结构，则通常认为该企业的组织结构兼具稳定性和灵活性。假设一家新兴的以互联网思维为基础的企业，则可能更适应于灵活的矩阵式和虚拟组织结构。

（2）组织结构的特点。重点考察供应商的市场营销团队、生产制造团队和以采购物流职能为基础的供应链管理团队，统计各职能的人员构成、获取职能部门管控的命令链和汇报链、了解重要岗位职责和人员的匹配。

（3）重点考察供应商的市场营销团队、生产制造团队和以采购物流职能为基础的供应链管理团队，统计各职能的人员构成，获取职能部门管控的命令链和汇报链，了解重要岗位职责和人员的匹配。

2.企业规模和主要经营管理团队的组成

（1）从组织结构的设计和建设的角度出发，通常可以根据员工总数来反映企业的规模，再配合诸如净资产、生产率和总销售量等指标对同行业内的企业规模做出有效评估。

1）在我国，根据公开发布的《统计大中小型企业划分办法》，具有两类划分维度，一个是从不同行业领域进行区分，另一个是从人员数量、净资产和营收方面划分。例如工业企业，人员数量2000人及以上、销售额3亿元及以上、资产总额4亿元及以上，划定为大型企业。对于人员数量300～2000人、销售额3000万～3亿元、总资产4000万～4亿元，划定为中型企业。其余为小微企业。

2）欧盟的划分标准设定为：雇员超过250人、营业额超过5000万欧元为大型企业；雇员在50～249人、营业额低于5000万欧元为中型企业；雇员在10～49人、营业额低于1000万欧元为小型企业；雇员在10人以下，营业额低于200万欧元为微型企业。

3）通过这样的划分模式对比可以反映出不同国家和地区的劳动力生产力和生产效率的区别，以及数字背后的因为社会结构、产业模式、供应链上下游位置的不同而导致的劳动力密集程度的差异。

（2）根据企业规模的不同，经营和运营管理团队的架构也会有所差异，我们应当从正规化、集权化、专业标准化和复杂程度等几个方面进行观察。这也表明了每个因素都与组织规模有关。

1）正规化、专业标准化的程度在大规模企业中呈现得更明显，因为它们对控制公司中的活动很有必要。

2）大型企业更倾向于使用文件、规则、书面政策和程序以及详细的工作描述，而不仅仅依赖管理人员的个人能力。

3）一个企业需要处理的关系越多，过程就越需要正规化和标准化。例如麦当劳有海量的文档和文件用来描述所有产品的制作过程，如何向客人打招呼，如何维护设备等。这种正规化、标准化和专业化有助于麦当劳在全球的餐厅都保持同样的产品质量。与此形成对比，一家当地的小咖啡厅里卖的产品可能每次品尝起来都不太一样，这就是小型组织规模相对缺乏标准化的证明。

3.人力资源的效率和利用情况

（1）从经营指标出发的人力资源效率量化评估：

1）企业人均营业额和利润的贡献度。

2）企业市场营销部门人员的人均营业额和利润贡献度。

3）企业市场营销人员占总员工数的比例。

4）企业采购、物流或供应链职能人员占总员工数的比例。

（2）从客户、市场营销角度评估人力资源效率：

1）平均每个市场营销人员或客户代表等岗位负责客户的数量。

2）平均每个市场营销人员或客户代表等岗位在单位时间内接收到客户订单的数量。

3）每张客户订单的平均运作成本。(www.daowen.com)

4）以上的评估指标也适用于企业的采购职能部门，例如平均每个采购人员负责的供应商数量。

4.管理和作业人员的流动情况

可以从流动性和稳定性两个方面进行考察：

（1）员工流动性：单位时间内离职数量与单位时间内员工平均数量的比值。

（2）员工稳定性：工作一年或以上的员工数量与总员工数量的比值。

5.企业对员工的激励奖励办法

一个企业若能够具备一套认同度相当高的人力资源评估考核和激励体系，科学的职业生涯发展激励和适度的财务奖励可以有效提高员工士气，激励员工为企业做出更大的贡献以及提出更多的意见和创新建议。

（1）员工的职业生涯发展：

1）考察企业是否具备完善的员工职业生涯发展和晋升路径规则和流程。

2）过往3年内企业各层级晋升员工的人数。

3）企业全年内外部培训的科目、人数和平均单人次接受培训的时间。

（2）财务奖励制度：

1）考察企业的财务奖励方案，这类方案应当基于绩效评估的程序而创立。

2）在激励、奖金和薪酬待遇方面，企业应当有一套严谨的绩效审核体系，以便管理者和员工共同遵守执行。

3）财务奖励不应在绩效评估方面占主导地位，更不应让员工认为绩效评估就是财务方面的奖惩，否则绩效评估将失去其优势。

6.组织文化和价值观

就像社会中的文化现象一样，组织中也有类似的文化，它被员工分享，通过一定的模式进行交流并具有传承特性。

企业文化的评价具有一定的难度。我们不妨从企业经营场所的外观、员工的行为中去观察这样的价值观、信念、思想基础和行为规范的体现和反映。

供应商如何看待质量和客户服务？是否致力于创新、责任感、商业道德和环境保护？公司内部的沟通是否顺畅？这些都体现了供应商的经营管理能力和对产品交付质量的承诺，以及是否有可能与采购方建立起建设性工作关系。

企业文化“门当户对”的适配性之所以重要，是因为假设供应商的企业文化与采购方格格不入，在价值观、质量观和对未来的愿景等方面都相去甚远，那么未来形成紧密合作关系纽带的可能性就会很低。

7.工会和劳资关系

Tips：西方劳资纠纷与工会势力

若经常性地需要与其他国家和地区的供应商保持商业往来，就需要考虑当地的工人代表机构和认可的工会组织的影响力。应重点考察过往3～5年内每年因为劳资纠纷损失的工作日总计或比例。

例如，在1998年美国通用汽车公司的两家主要工厂经历了54天的由美国汽车工人联合会领导的大罢工，因为此次罢工，通用汽车几乎关闭了北美地区所有的制造企业。这给北美乃至全球与通用汽车相关的供应链上下游产业的正常经营带来了灾害性的打击。与此相反，福特汽车公司在相当长的时间内从未经历过来自汽车工人联合会的罢工。福特公司在背后所做的努力是把与工会的真诚合作关系看作公司的一项竞争优势。他们彼此达成了很多基于互惠互利的协议，这反映了工会与福特公司之间的新型的更具有合作性的关系。