在需要利用生产设备进行生产和制造的企业中，生产设备的评估取决于评估的标的物——产品或服务的产出。例如采购方希望在供应市场获得塑料聚丙烯基础材料颗粒，那么就要评估石化炼化企业生产制造所需产品的机械设备；若采购方针对汽车货运市场的运输服务进行采购（运输服务分包），就要对承运商的车辆和管理系统进行评估。通常应当从以下几个方面来考察：

1.供应商是否拥有制造所需产品或服务的机械设备

（1）考查供应商生产场地和机电设备的类型是否具有按照买方规格的精度要求进行生产的能力。

（2）同时需要了解机电设备的生命周期管理情况，具体到机械设备的投资规划、选型方案、安装调试和交付使用过程的历史记录。

2.在制造资源短缺的情况下，外协分包的程度和过程管控如何

（1）在供应链网络全球化的时代，企业都会采用外协分包转包进行生产加工的模式，只是外协分包的程度有所不同。例如针对专用生化测试仪器的采购，我们有必要深入考察其营销渠道背后的生产加工模式，也就是集成品牌商对于产品制造的外协分包程度。该产品是全部在品牌商的生产加工基地制造，还是以一定比例进行外协分包或者向上游转包？当把全部产品的生产加工制造外包时，我们通常称为OEM^[19]制造。

（2）在品牌优势集中度较高的行业领域，越来越多的核心企业只拥有品牌以及品牌背后的核心技术和商业价值，而把大规模劳动密集型的加工制造进行了充分的OEM生产。例如我们耳熟能详的耐克运动装备和苹果手机计算机设备的品牌商和其上下游的产业链。在汽车的整车制造行业均采用了纵向垂直供应链整合的模式，整车品牌企业均采购上游各层级供应商的零部件和组件进行总装。

（3）若转包或OEM的比例过高，就必须重视分包方或OEM生产商。所以供应商的评估，不仅只针对第一层级的供应商，在大多数情况下，还要同时对二级甚至三级供应商所形成的供应网络进行考察评估。这一评估模式背后还隐含了供应链管理模式的价值链增值和供应商分级管理的概念。

（4）传统企业制造的产成品的全部或部分是在本企业内进行生产加工的，通常是通过对上游多层级供应商组件或零部件进行采购之后，集成总装和加工而成。而OEM模式可以理解为是在网络供应链模式下对上游各级供应市场进行采购的特例，品牌核心企业把生产制造职能全部外包出去，本企业只进行很少的后期加工甚至不需要任何加工处理即可进入市场营销渠道。无论何种模式，都要求供应商对各层级的分包方进行有效管控，管控模式可以参考采购方对其进行评估的方案从而延伸到其上游。

（5）通过列表归纳总结OEM和传统生产性采购的主要区别，见表1-7。

表1-7 OEM和传统生产性采购的区别表

3.在行业范围内比较机电设备的先进程度以及维护保养的安排

（1）通过收集行业信息，比较机电设备的先进程度，在高效率的前提下保证成本优化和加工过程的质量稳定性和一致性。

（2）生产厂和设备的新旧程度以及维护保养水平的高低，能够反映设备故障或损耗造成生产停工的风险水平。所以有必要考察生产厂的自有设备管理能力，例如自有维修保养团队的技术力量和解决故障的水平等级，还要考察设备的外部维修保养服务的提供商与生产厂所签订的技术服务水平协议（SLA，server level agreement）以及履行情况。(www.daowen.com)

4.工厂、车间和产线的布局合理性

考察工厂、车间和产线布局和流程的安排是否便于提高效率。因为合理性会辅助提高生产效率和有效降低成本。例如工厂园区和车间布局的合理性可保证物流的效率和产品的安全。产线的合理性保证了直接生产加工的效率和质量。

5.工厂现场的管理系统和水平如何

产线和车间管理系统体现在以下几方面：

（1）排产计划的下达和接收安排。

（2）根据排产计划对生产设备和劳动力合理安排。

（3）生产流程管控包括领料、上料、加工过程工艺控制以及在制品和半成品、产成品、原物料和产成品库存与仓储管理。

（4）现场生产环境和清洁体系，例如5S的实施贯彻。

6.供应商是否应用了诸如计算机辅助设计、计算机辅助制造或柔性制造系统等软硬件系统

Tips：其他IT系统的考虑

以上问题可以延伸到被评估供应商对于新产品的研发能力以及对于新产品实施的管理管控体系，例如如何启动新产品研发，在新品开发早期供应链中有哪些职能参与（这也体现了ESI、VA/VE技术的采用程度），新品的初试、中试过程如何管控，小批量试投产如何安排。另外，在提供物流运输仓储服务的行业，是否有相应的软硬件的投入使用，例如WMS（仓储管理系统）、TMS（运输管理系统）以及库存管理系统等。

7.生产过程是否有完善的健康保障和安全防范措施

需要考察生产制造场地、生产条件对环境、从业人员以及客户的健康和安全保障是否符合相关的法律法规，所以EHS^[20]体系建设和管理的情况也构成了考察的必要项目。这部分将在1.3.7环境保护和职业道德部分展开论述。