谈判或供应商选择与合同授予之前，应当利用供应商评估工具评判其能力水平以及适合性。通常商务合同本身是以少数客观、可量化条目为基础的，在这些条目中，价格往往是首要条款，可以简洁明确地对报价或投标方案做出比较。但是这样的简单比对价格的选择模式，特别在对重要物资的采购、高价值采购、高竞争性市场的物资采购中会落入“唯价格论”的陷阱，因为通过单纯的价格比对所得到的最低价格往往会掩盖供应商和供应过程中的其他潜在风险，例如：供应商商务能力的可持续性、质量一致性、技术能力和交付过程中的可靠性、创新性，还包括企业社会责任、组织风险、环境保护等。这就要求采购职能启动全面的供应商评估，以便按照评估标准对受邀或潜在供应商进行遴选。

评估完成之后才可以进入竞争性合同竞标阶段，达到优中选优的目的，这也是总购置成本（TCA，total cost of acquisition）^[14]或总拥有成本（TCO，total cost of ownership，也称总所有权成本）^[15]管理思维的体现。单纯的低价格可能导致高的总购置成本，而这一点却往往容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有对总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。(www.daowen.com)

对潜在供应商进行评估的办法有很多种方案，我们依据莱森斯（Kenneth Lysons）和法灵顿（Brian Farrington）^[16]的建议，从以下八个维度建立模型并进行评估：财务、生产能力、生产设备、人力资源、质量体系、生产表现、环境保护和职业道德、IT信息技术。