1.供应源搜寻职能的含义

战略性供应源搜寻（以下简称“寻源”）在一个组织中通常的英文表达是sourcing，顾名思义，它是一个对供应资源的管控过程，它同时也是一项专业化采购职能的分工，用来保证外部资源正确有效地补充组织内部资源的不足。

寻源职能在采购战术中的应用，有效地解决了采购过程中关于“如何以及在哪里获得产品或服务的问题”。简明的定义为：通过对供应市场进行前瞻性的有计划的分析，并且按照特定的商业需求对供应商进行选择，从而通过供应市场的供应过程满足组织的商业目标。这个定义中体现了寻源过程的职责二重性：

（1）开展科学有效的供应市场分析。

（2）按照需求选择供应商的过程。

2.寻源与一般传统采购的区别

Tips：前采购与寻源

按照一般采购周期理论，寻源是属于合同授予前阶段的所谓“前采购”过程。从世界工业革命超过两百年以上的历史来看，战略采购中的寻源过程还是组织发展和企业科学化管理过程中的新兴产物。追根溯源，现代意义上的采购寻源过程大约起源于20世纪80年代中期之后，伴随大型跨国企业在全球的发展和壮大，引领了供应链管理的启蒙和发展，无论从理论还是实践上，对上游的链态供应市场都有了全新的认识。这一点从笔者于90年代中期在美国通用电气公司（GE）工作时，观察到当时国内几个生产企业开始建设寻源职能和部门即可窥见一斑。记得当时引起了好长时间的困惑，纷纷四处打探到底什么是sourcing。在那个年代的国内，绝对属于超前的理念。

以往传统意义上的采购，是属于合同授予后供应商正式供应开始的“后采购”过程。包括订单下达、跟催、到货确认、付款安排、合同管理与供应商关系开发、资产管理以及一定供应周期内的供应质量绩效考核。有些情况下被称为“采购到付款”过程，即P2P（purchasing to payment）周期。以往很多传统型的企业采购职能都是仅仅对“后采购”的管理，再加上企业发展早期普遍存在的“营销至上”的片面思维和对采购的“竖起招军旗自有领粮人”的买方具有天然话语权的错误理念，所以远没有上升到以寻源为首的采购战略层面。

寻源通常的过程模型从识别和定义需求开始，到制订寻源计划、供应市场分析、评估和选择供应商、接收报价和谈判，再到合同授予终止。展开描述寻源的过程也是帮助大家在建立寻源团队、制定岗位职责时有据可依。具体寻源的岗位职责包括：

（1）识别和定义需求。由某个职能或部门提出采购需求，或由早期参与设计和研发的项目提出。这个过程是多个利益相关方进行多次评估的过程，它包括规格参数的早期定义和协调，也同时遵循本章中1.2.2中的制衡议题。

（2）制订寻源计划。首先组织要明确“自制还是购买”的战略，它的制定和决策也是采购职能战略永恒的议题之一。随后要提出一系列相关建议，包括单一寻源还是多供应源策略，本地寻源还是全球化寻源，是直接从已有的供应商基础数据库中选择进行价格协议还是启动公开招投标。

（3）供应市场分析。对上游供应市场进行科学研究的目的在于预测采购物资和供应商所处的上游市场的供需矛盾情况及中长期的需求情况，估算市场成本和价格，预测物资的价格走势，不断寻找潜在供应源，评价供应源的安全性和风险等级，评估内外部环境因素对供应源的影响。在以往相当长的商业管理和工业化历史中，通常管理者和执行者把更多的精力放在企业内部管理和下游营销市场当中，对生产、营销、下游渠道市场和终端客户的研究十分充分，各种理论和实践层出不穷。但是对于上游庞杂的供应市场的研究一直处于被忽略的尴尬地位，这一点在国内的企业当中尤为突出。对于供应市场分析和潜在供应源信息搜寻的意义，有一句俗语较为贴切：“允许你今天暂时用不到它，但是不允许你不了解它。”例如一个采购PET瓶作为产品外包装的企业，除了对PET注塑和吹制的供应商有所了解之外，还要了解原材料的上游市场，包括生产PET注塑切片的炼化企业，甚至要统计分析用于生产切片的原油和成品油的市场情况。这也充分体现了对上游供应市场当中的供应商之供应商的管控思维。

（4）供应商评估和选择。设定供应商的主要考察标准，对潜在供应商进行资格预审，确定能够满足组织需求的具备合格资质的供应商，在后续的供应商引入过程中，就可以把精力集中在更加量化的价格和总成本构成方面。这同时也是两段式供应商引入的基础，具体将在后续核心工具章节中详述。

（5）供应商报价和选择。评估报价的方式包括最简易的索取报价单、进行公开招标或直接与供应商展开谈判，并按照设定的规则确定供应商。

（6）合同或合作关系的形成。形成具有法律效力的采购订单、商务合同或者其他模式的框架协议，用以确定销售、采购或订货条款。至此，寻源（或前采购）过程告一段落，后续职责将转移至一般意义上的“后采购”环节。

3.供应源搜寻团队在采购组织中的位置和组织结构设计

从供应链、价值链的管理和战略采购职能部署的角度出发，寻源团队应当整合在大供应链的职能当中。又因为寻源过程是企业供应链与上游供应市场密切接触的源头，而外部资源的管控和供应市场环境是决定企业经营成败的关键要素之一。在如1.2.3项内所描述的协调式集中或指导式集中采购的管理模式，寻源职能团队在组织中的位置有如下可能：

（1）集中采购模式下，将寻源团队设置在集团或总部的集中采购部中，作为集中采购的重要职能组织之一。例如，某集团公司采购中心下设寻源部门。部门内可以从大的分工类别中再分列供应市场分析职能处（科或组）、供应商搜寻处（科或组）、采购谈判与合同管理处（科或组）。这类模式是把“前、后”采购看作一个不可分割的整体融合在采购周期当中。此类模式管理运营较为顺畅，前后采购统一在一个大的职能部门范围内，整体采购决策效率高。但是若把前后采购作为一对矛盾统一体看待，“采”与“购”的制衡效果则不明显。

（2）另外一种模式，是在集团公司或总部内，把寻源独立于集中采购职能之外形成相对独立管理的职能部门，前、后采购的职能层级平行对等。这类模式通常会把更多的后采购职能的具体运营放权到分支机构，而后采购的总部职能更多的是策略的供应商关系管理和开发、供应绩效管理的规则设定和对分支机构的具体采购工作的稽核与指导。

Tips：举例说明西门子集团的组织形式和采购职能在组织中的位置（图1-5）

图1-5 西门子集团组合形式和采购职能在组织中的位置(www.daowen.com)

西门子的采购架构从集团管理的角度体现了三级采购管控模式。通常在组织的最高经营管理层设立专门的采购战略委员会（procurement strategic steering committee）。该委员会一般设定成一个跨职能虚拟组织，不需要特别的常设办公机构。委员会由首席采购官（CPO，chief purchasing officer）或者集团采购主管主持，委员会成员由公司股东或代表组成，另外还需要集团最高层级的相关高管和主管参与，例如：研发和技术总负责人、财务总监、生产高管、物流总监、市场营销总监等。委员会的主要职责是通过定期（通常建议为每个季度或半年）或不定期的会议对关系到采购战略的重大事项进行调整和决策，同时形成决议汇报至集团层面，对整个集团负责。例如重大的外部资源项目、重要的战略产品研发和开发所涉及的采购战略的调整等。

第二个层级是集团的采购服务中心。作为集团的集中采购组织，对全球的分支机构提供集团公司的集中采购服务。具体职能包括：集团目标设定、战略采购企划、集中需求计划、全球供应源搜寻和供应市场分析、采购规则设定、采购IT信息系统工具。主要以战略性寻源的前采购为主兼顾集中采购的总部行政管理。

第三个层级是分散在全球各分支机构的采购职能，在集团公司的采购框架内具体承担采购任务的执行，属于指导性集中的采购模式。具体职能包括：集团公司供应源框架范围外的供应商搜寻、分支机构的采购需求管理、采购计划、供应商谈判、合同管理、供应商绩效考核等以后采购为主的职责。

西门子的采购控制—支持—执行三级管控体系见图1-6：

图1-6 西门子全球采购组织的三个层级

4.采购三大职能组织结构的建设和管理

以寻源和供应市场分析为主的前采购和以供应商关系管理为主的后采购，在以一个集中采购中心（或部门）的建制内，按照上述组织建设模式可以简单地划分成两大职能部门，部门的层级名称和职能等可以按照具体企业的组织结构模式定义，例如部、处、科、组等。例如：寻源与供应市场分析处（前采购）、供应商管理处（后采购）。

在二部制模式基础之上，还有一种三大职能模式，就是将谈判和合同管理独立出来，与寻源和供应商管理职能并列，形成集中采购三大职能。我们用一个案例来说明某企业的集中采购组织结构设置，如图1-7所示。

图1-7 总部制集中采购部三大职能组织结构

（1）此种采购组织结构的设置首先突出了寻源与供应市场分析职能的专业化和前后采购的区分。

（2）在采购各个职能内按照采购物料的编类类别进行垂直管控。例如该企业采购物料的类别有三类，在每个部门内按照电子类、工程类和包装材料类不同岗位进行专业专职管理。各组处设立经理或主管人员；组处内每个岗位按照实际工作量和职责重要程度安排员工人数。

（3）在供应市场分析处内部，首先建立市场分析体系，按照不同物料类别进行相关产业或行业研究，负责从政治、经济、社会、技术、法律和环保（PESTEL）^[12]等方面不断进行市场扫描，建立起企业内外部的SWOT^[13]分析模型，从宏观和微观经济层面分析供应市场的供需矛盾与趋势，了解供应市场的营销策略；分析全球和本地市场的价格走势；并根据收集的相关信息为供应源搜寻和企业的采购战略提供定期的指导性报告。

（4）在寻源处，首先建立起寻源的体系规则和作业流程。充分利用供应市场分析得到的信息对潜在供应源进行分析、筛选、资格预审和引进过程的管理。

（5）采购管控过程的职能三要素，体现在市场分析与寻源、谈判与合同管理职能以及供应商关系管理职能的独立方面，是采购过程进行切割分段管理的形式，也是采购职能内部的有效制衡模式。采购职能的过程管理若不进行切割，仅仅放在一个组织或一个员工身上，从前期市场分析到寻源到谈判再到后期的采购执行与绩效管理，等于由一个部门或个人承担了运动员和裁判员的全部责任，无论从职能科学化角度，还是从保证采购职业道德廉洁性方面都是弊大于利的。

（6）按照三大职能模式，供应市场与寻源部门职能范围起始于供应市场分析，终结于潜在供应商评估完成。随着后续谈判或招标的启动，采购过程中的责、权、利转移至谈判和合同管理职能部门。谈判和合同管理部门负责商务条款和价格谈判、招投标管理、商务合同签订确立以及合同管理。供应商关系管理部门的职责包括形成实际供应的供应商关系管理、具体采购过程管理、质量协同、供应商持续开发、供应商供应质量的绩效考核。采购三大职能模式的优势见表1-2。

表1-2 采购三大职能模式的主要优势

Tips：三大职能模式需要关注的问题

在三大职能分立的模式下，为了保证采购过程的连续性，在每个过程阶段，在主要责任部门主导的前提下，后续部门要有效参与和跟进。

三大职能模式的劣势包括：组织结构复杂带来的管理难度、决策效率偏低等。对于每个具体的企业而言，任何组织结构没有“好”“坏”之分，只需要判断是否符合本组织的当前需求和未来的发展。不同组织之间的采购模式的横向对比标杆只有相对意义，不存在绝对的优劣。包括在评价采购集权分权的模式、集中的程度、职能的划分、组织结构的设定等方面都需要以科学理论为基础，博采众长并结合实际。