1.供应基础（supply base）的简便评估模式：供应商资格的早期预审

我们通常建议采购组织建立自己的供应商基础并且对该基础数据进行电子信息化管理，形成数据库并与组织的管理信息系统有效对接，例如和企业的ERP（enterprise resources planning）系统对接，这也是“供应商关系管理^[1]（SRM，supplier relationship management）”系统信息化的基础。该供应商基础应当包括现有的、既往的以及潜在的供应商信息。

供应商基础是为了给采购方提供所有可能的供应商信息，常常从规模或范围（例如是广泛的、狭窄的还是单一的供应源）、地理位置（例如是本地的、本国的还是全球性的）、各项特征（例如是通用性的还是专业化的）等维度来描述供应商基础。

潜在供应商的信息可以考虑从以下渠道获取：

（1）以往的已经通过了资格预审或曾经进行过初试、试供应但尚未正式引入的供应商。可以借助以往执行过的评估得分和指标参数来衡量此类供应商。

（2）潜在供应商的市场宣传活动，包括广告、宣传册、报价单、销售代表的拜访、网站等。

（3）利用互联网工具和电子商务（e-business）平台进行搜索，获取相关信息。

（4）具有权威性的行业出版物，例如某些行业的供应商或经销商名录。这类名录除了产品信息，还提供一些关于供应企业的能力或财务状况的分析和评分。

（5）行业展会和研讨会等。在这些展会中可以集中搜集行业市场信息、各主要竞争对手的信息，还可以与供应商代表会谈，探讨供需双方的需求和观点，同时利用展会图文资料帮助建立潜在供应商信息数据库。

（6）采购从业人员之间的正式与非正式的交流也是信息收集分析的辅助渠道之一。

建立一套完整的供应基础数据库信息，有利于我们在采购循环周期的开始阶段进行一次快捷有效的预评估。

（1）除了诸如供应商地址、联系方式等一般性的商务信息之外，多维度的评估信息主要还包括：所提供产品和服务的范围、供应商标准的交易价格和通用条款、与现有客户的平均交易价格及付款周期、特殊服务能力、对主要客户的供应绩效情况、竞争对手信息等。

（2）综合以上信息，可以根据采购组织的具体情况进行各评估条款评分的权重设计以及分项得分和总评得分的结果展示。展示方式除了数据表格外，还可以利用雷达图的趋势来辅助进行偏好决策。实际操作中也有人把这一类评估称作供应商资格的早期预审。

2.供应商评估：在谈判或供应商选择与合同授予之前评判其能力水平以及适合性

拟定一套对潜在供应商进行客观评估的标准，并依据这套标准对潜在供应商进行筛选。

供应商评估过程应当按照以下四个步骤进行：(www.daowen.com)

（1）计划与准备。包括核查组织内部有关供应商选择的策略和业务规则。若已有完善的供应基础信息数据库，可以根据该数据库所提供的资格早期预审信息进行取舍，同时还需要根据所要采购的重要度等级来划定评估范围。

（2）根据评估条款和项目进行评估，包括现场审计模式的访问、问卷调查、样品索取等。

（3）评估结果报告。需要一套包括评估量化得分的完整报告。报告内容还需要包括潜在的供应商的资质资格的取舍、晋级（进入到下一轮价格谈判或价格投标等进一步的选择过程）、淘汰。对于被淘汰者，应当书面告知其在哪些方面仍需要加强以提高竞争力。

以上内容将在本章1.3和1.4中进行详细论述。

全面的供应商评估还要考虑与所采购的物品或服务相适应。因为一次专业的潜在供应商能力和资质评估的成本较高，所耗费的人力、物力较大，通常它适用于：

（1）战略性或者非标准化物料的采购。

（2）重大的高价值的资本支出型采购。

（3）准备建立长期伙伴关系的采购。

（4）有JIT^[2]（just in time）及时制供应的采购。

（5）全球化供应源寻源和风险程度较高的外包型采购。

（6）有重要物料由主供应商决定承包给分包商的采购。

（7）供应商开发和质量改善等方面的采购。

（8）有重要SLA^[3]（service-level agreement）服务等级水平协议需要谈判的采购。

Tips：对于一般风险等级较低、供应市场体现充分竞争、采购总成本相对较低的日常物资的采购，则应当慎重分析启动评估项目的得失。

例如：一家汽车发动机制造企业，对构成组装生产发动机总成的原材料和零部件的直接采购^[4]（direct purchases），必须执行供应商评估流程。而对于行政办公所使用的通用性纸笔文具类的间接采购^[5]（indirect purchases），通常采用简单的“货比三家”或者融合在该企业的框架MRO^[6]采购合同当中，则更能体现管理的高效性和过程成本的最优化。