在美国一堆名不副实的部门之中，国防部下属高级研究计划局（DARPA）最出名。几乎所有能被记住的重要创新，从互联网到微波炉，最初都源自DARPA的赞助。

DARPA的成功并不是因为雄厚的预算。每年DARPA用于资助各种领域研发的预算只有30亿美元，而美国每年国防采购预算高达6000亿美元，采购的原则就是要保持美军的技术优势。

DARPA借助国防采购加杠杆，体现了军工业对创新的推动。例如美国20世纪50年代的军事采购奠定了半导体行业的飞速发展，也让硅谷从旧金山南边的果树山林变成了今天的全球创新基地（硅谷的名字到70年代才被媒体广为报道）。

DARPA之所以能扮演创新科技的摇篮，一部分是因为它能够培养出一些抵抗官僚主义的跨界者。1966年起任职于DARPA信息处理办公室的鲍勃•泰勒（Bob Taylor）就是一个重要的跨界角色。

泰勒很早就从大型计算机的分时使用看到了计算机联网的潜在效果，他当时已经意识到，计算机联网不仅是人与计算机的链接，而且是人与人的链接，可以创造“超级大脑”。作为一个早期互联网的推动者，泰勒几乎把DARPA分配给他的1500万美元预算全部投入到计算机技术的开发上。

跨界者的特征在泰勒身上很明显。一方面，专业背景让他能很好地与科学家沟通，却又能超脱于某个领域科学家的视野局限，看到整个产业的潜力和方向；另一方面，他清楚官僚体系的规则，却勇于打破规则。

泰勒没有博士头衔，在很多正统的研究者眼中，他不是合格的（甚至没有资格成为）研究领导者。但是，他很有自信，并不认为自己与科学家站在一起低人一等。他的不同背景意味着，他不是既得利益者，他可以跳出专家的既得利益格局去更广阔、更客观地看待科学研究。他在任何技术上或是社会上的正统规范里都没有什么既得利益，这能让他和研究者保持有利的距离。(www.daowen.com)

泰勒是官僚体系的搅局者。记述硅谷成长的书《搅局者》（Troublemakers）中就记录了泰勒如何打破官僚的行事方式。在等级森严的国防部，不同位阶的官员之间即使打个电话都需要彼此的秘书沟通多次。泰勒根本不管这样的繁文缛节。如果他有一个好点子，他会径直奔向国防部助理部长的办公室，绕过秘书直接推门硬闯进去坐下来说事，秘书只能跑着进来道歉。助理部长对不速之客自然也是火冒三丈，但是只要泰勒仔细聊到新创意的兴奋点和顾虑之处，助理部长就会开始倾听。

泰勒在20世纪70年代离开国防部，进入施乐在硅谷设立的帕洛阿尔托研究中心，担任计算机实验室的主管，充分运用自己应付官僚机构和激励科学家的能耐，并形成了一套好的管理方法。

他懂得科学家思想碰撞是创新源泉这一道理，愿意给科学家充分的发展空间，但是他需要知道每个人的进度和方向，需要有纠偏的权力。他让每个科学家都知道，他是在为研究者工作，而不是相反。在他管理的实验室里没有层级，所有研究者都向他汇报。

泰勒管理科学家有一大创新：平时根本不干涉科学家的工作，但是每周二所有人都必须参加实验室的例会。这一半天的例会后来被称为“庄家会议”。泰勒为此制定了一套规则：发言者要阐述自己的研究，参会者则需要用他们的专业知识挑出发言者的漏洞，因为有挑战的问题才能够帮助大家厘清思路，阐明观点，突出各自的专业技能。而泰勒的作用就是为实验室的这种对话提供框架，然后让技术专家们发挥特长。“庄家会议”是实验室所有智慧的发源地，确保团队朝着同一个方向前进。

70年代末，泰勒率领科学家研发出了阿尔托计算机，一个由硬件、软件、网络、打印机和服务器组合成的计算机系统，而从构想到实现，只用了不到4年的时间。阿尔托计算机的图形界面和鼠标给乔布斯留下了深刻的印象，也奠定了个人计算机的发展方向。著名的风险投资家瓦伦丁（Don Valentine）这样描述实验室对硅谷的贡献：“我们经常在帕洛阿尔托研究中心的水井里打水喝，井打得很深，我们喝得也很勤。”

作为跨界者，泰勒是把政府和大企业的资源真正转化为科研可以利用的基础设施的那位打井人。