采访田康经的地点就在建设路2号原亚光厂的厂区范围内。不过，亚光厂早已将工厂的土地通过政府拍卖，以715万元／亩的高价，卖给了有名的万科房地产公司。这地方现在已变成了高档的住宅小区，名叫“万科·金域蓝湾”。林立的高楼群下，有美丽的面积不小的绿化带，在花团锦簇围拥的小桥对面，有一处铺着木纹地板的宽大平台，一把绛红大遮阳伞似乎在召唤，伞旁是造型讲究的木质的桌椅。田康经和在厂里当医生的夫人郭大夫选择了这个别致的地方，来接受我的采访。

在20世纪90年代，成都东郊这些军工企业为什么都趴下了？主要原因就是：军转民，部属企业全部下放，突然由计划经济转到市场经济，又赶上百万大裁军，军品锐减，转到搞民品，一时很难适应，甚至手足无措。当时，970厂（亚光电工厂、7信箱）这个国有大型企业也搞过电视机、收音机，但效益最好的是工厂开发的安保工程。上面叫企业改制，工厂就摸索了各种各样的办法，承包制、分厂制，改来改去，不见多大的效益。1997年，正当红光上市的时候，亚光也进入了连续三年亏损的恶性循环期，累计亏损达1500多万元，企业陷入了前所未有的困境。怎么办？亚光的出路在何方？

“亚光成了第一个吃螃蟹的探路者，选择了改制，搞股份合作制，触动了产权和国企身份这两个关键问题。”曾任亚光党委副书记兼工会主席的田康经如是说。

田康经出生于1945年5月，父亲是小职员，母亲给人当保姆，家里很穷。1968年毕业于成都电讯工程学院。他是四川乐山人，从他1963年考上成电来到东郊，在成都已经生活了四五十年，仍然乡音难改。田康经中等身材，身体结实，满头乌发，红光满面，一点都不像六七十岁的老人。他气质朴实，笑起来尤甚，又穿了件极为普通的铁灰色的防寒服，显得极具亲和力。

1968年，四川的“文革”正进入革命造反派大联合的阶段，怕受到分来的大学红卫兵的冲击，包括田康经在内分到亚光的二十名成电毕业生，先到厂里打了一头，立刻转到山东即墨的部队农场去当兵。即墨在渤海边，因战国时田单在当地大摆火牛阵而驰名。田康经穿起军装，跟部队战士一起围海造田，整整干了一年后，重返亚光。回厂后，田康经从工人干起，什么岗位都干过，经历了从工人到技术员，到生产线线长，到车间副主任，再到车间主任的成长过程。田康经这人头脑灵活，有主见，有冲劲。

1980年，田康经干出了一件“离经叛道”的大事，令全厂震动。

那时，田康经出差的机会多，他喜欢出差，因为只要出差，他就可以乘机去逛南京夫子庙、上海城隍庙等卖无线电废旧器材的市场。这时，他解剖日本产的晶体管入了迷，每次去逛市场，必买回或向摊主索要日本的报废管子，拿回厂慢慢研究。当时，亚光为军方造的一种晶体管，在可靠性上存在问题。他决心改造它，制定了新的技术标准，并且研制成功。田康经初生牛犊不怕虎，不知天高地厚。他一个小技术员，未经组织批准，竟敢私自制造新产品，这本身就大错而特错了，他竟然还敢把这劳什子带到军品订货会上去推销。岂料好东西招人喜爱，某部件厂一开口就订了50万只。这本是喜讯，却让全厂沸反盈天。简直胆大包天！负责进行技术把关的总工程师气得暴跳如雷。但50万只从天而降的“大馅饼”却叫生产科、计划科喜出望外，怂恿党委书记和厂长支持田康经。厂长对他爱也不是，恨也不是，长叹了一声过后，就赶紧安排生产了。岂料对方是有多少要多少。

田康经立了大功，同时又犯有大错，功过相抵，只能不奖励、不处分了。直到1981年企业恢复评工程师职称，才算变相奖励了他一下，田康经是年轻人中第一个评上工程师的。

田康经名声大振，接着就被提拔为车间副主任、主任，两个职位加起来才不过一年多的时间。此时，干部的四化“革命化、现代化、知识化、年轻化”被提上议事日程，1984年，他被提拔为抓生产、供应的副厂长，一直干到1987年。田康经经部属厂长经理班培训半年，统考通过后，又去北京进行厂长岗位培训。1987年被任命为党委副书记，分管党务工作。从1994年起，又兼任工会主席。

1998年，正当亚光厂的几位负责人被弄得焦头烂额之际，他们从报纸上看到了中共十五届三中全会的公报，其中一句话叫搞股份合作制。几个人受到启发，顿感精神一振，感觉这是使企业脱困的好办法，决定抓住这个机遇。他们的想法得到了市上分管领导的首肯。亚光厂很快就进入到搞股份合作制方案的阶段。一个正师级的大型Ⅱ国有企业，忽然要搞股份制，厂里的舆论立刻炸开了锅。为国家干了一辈子的老工人认为这是国有资产的流失，厂里的老干部认为这是对他们辛勤干了一辈子的工作成果的否定。

一夜之间，几位负责人全部，等待两千多职工的重新选举。对厂级领导实行海选，由全厂下属的各个单位自己提名，结果形成了一个包括所有现任厂级领导和中层干部以及职工代表的几十个人的初选名单，名单上的少数人名，许多人都感到陌生。几位现任厂级领导都郑重其事地在这个名单上签了字表示认可。并且规定，选民可以随心所欲地表达自己的意志，想选谁就可以选谁，只有选票过半者，才能成为未来股份公司领导层的候选人。然后将得票最高的前六名候选人提出来，再进行一次六进五的差额选举。

这真是极端民主，是东郊工业区的空前创举。几位叱咤风云的现任厂级领导忽然都成了普通的选举人和被选举人。选举结果，三名前任（包括党委书记和副厂长）落选了。但选民们的素质并不低，包括厂长朱志宏和党委副书记兼工会主席田康经在内的四名前任当选了。但遗憾的是，新班子中原来安排的总工程师一职，却落选了。这对于一个高科技公司来说，是不可想象的。于是经过动员，又把总工程师补选上去。田康经被选为公司监事会主席，将履行监督总经理和所有经理是否执行董事会决议的新职责。选民们想通过他们信任的田康经，来监督几名年经的公司高管，足见他在工人中享有的威望。

亚光实行海选而改制成功，新的股份合作公司名叫成都亚光电子股份有限公司，国家的军工股是小头，由占了大头的职工股控股。这在成都市是第一家，市上要求秘而不宣。所以媒体不见报道。股份公司当然要发行股票。为了约束新选的高管们，工人们叫他们以多买股份的方式来承担风险，规定高管们必须按自己的职务购买相当数额的股票。(www.daowen.com)

当时作为监事会主席的田康经被指定买了2万股，每股原始股金5元，当年掏出10万元买股票，对于拿工资吃饭的他来说，压力很大，但为了亚光，新任的公司高管们都一咬牙把分到名下的份额买了。但没想到，仅仅过了一两年，就连本带利地赚回来了。这得益于严格的管理。国投公司专门从深圳请了一家专业审计公司，每半年对公司情况进行一次审计。包括谁喝酒后上班，哪个工序有几个人上班吹过牛，审议报告都有记载，毫不徇私。

他们改制成功的事，说的不宣传，结果消息还是走漏了，对门的国光（776厂、6信箱）和宏明（715厂、82信箱）都要求照他们那样改制，后来也改成功了。

亚光改制时，厂区占用的土地已经作价，作为股份卖给职工了。通过政府拍卖，作价715万／亩。亚光利用级差地价，修新厂房，将设备更新换代。亚光在东郊这些厂里规模不算大，但是效益好，就是因为运作方式不一样。

企业管理的最高层次是资本运作，如果企业管理者不仅搞生产经营，而且搞资本运作，这个企业就完全不一样了。资金、产品、信誉、品牌等都可以进行运作。亚光电子的股份由军工股、职工股和深华新三大部分构成。军工这部分是属于国家的，是不能划给职工的，其代表就是市政府直属的国有资产投资管理公司，简称国投，占20%的股份。职工股占60%多。亚光还引进了一家名叫深圳华新的上市股份公司，它是直接抱现金来入股的。深华新的管理人员都是四川人，是西南财经大学的毕业生办的公司。资本运作的结果是亚光电子的效益不断上升，亚光股民分红分得叫人眼红。

当年买了股后，接着就进行了买一送三的配股，最后又搞了一次买一送三，这就意味着一股变成了七股，年年按七股分红，钞票源源不断地流回股民的腰包。如此一来，厂里很多职工后悔了，找厂领导闹，表达他们的强烈要求，当初未买股票的要求买，买少了的要求补买。他们起初三三两两到处写信告状，还到市政府去走访，要求补偿他们的股份。后来又集中起来在建设路一号的厂门口示威，还拉起了要争取个人权益的横幅。所有的厂领导他们都找，尤其是总经理更没少找，反复诉说自己的委屈，反复陈述是厂领导当初没有把话说清楚，才造成了今天的局面。闹来闹去影响了生产。广大职工就不答应了，站出来说天下什么都有卖的，恰恰没有卖后悔药的。

亚光电子大大改变了原来的分配制度，这在成都市的企业里可能都是首家。完全按照市场经济，多劳多得，按劳取酬，效益优先，兼顾公平，以此来调动职工的积极性和创造性。最典型的例子，是公司的一个技术员，当时是公司下属的某研究所所长，后兼任副总。2000年时，三十多岁的他开发了一个保密的军品新器件，通过竞争，得到军方三年的订货，销售收入达1亿，厂里按总收入的3%给他发了奖金，在全厂引起了震动，很多员工公开表示不服气。记者们很好奇，就问：“给了那个技术人员多少奖金，3万吗？”领导们微笑着摇摇头。记者又问：“那是30万？”领导们仍然微笑着摇摇头。记者明白了，不再往下问了。

这件事大大激发了技术人员的积极性，过去安排春节加班很伤脑筋，动员半天下来，还要给厂领导讲种种条件。现在的一切困难都由他们自己解决了。改制以后，新班子大量提拔三十多岁的年轻人担任中层干部，这些年轻人受到激励，有干劲，有冲劲，有创造力。过了两三年，另有一个研究所销售收入也是上亿。相关人员也照样得到了奖励。

改制以后的公司，除了激励机制，还有淘汰机制。有一位中层干部，在精简机构以后，原来的科室已经没有了他的岗位，他只能当打扫卫生的清洁工，但又不想失业，还是得慢慢适应新的工作岗位。还有一位分厂厂长，因为完不成合同约定的销售收入，虽然与公司总经理的关系很好，但他知道老总会挥泪斩马谡，于是自己主动选择了离职。正是这种貌似残酷的淘汰，才保证了公司的活力。

亚光公司于2005年7月搬迁到了三环路以外成华区东虹路66号的新厂区。如今搞多种经营，公司的销售收入已达20多亿了，但职工人数却只有1000多一点，计划5年之内销售收入达到50亿。2004年，国际劳工组织在亚光考察劳工关系，5个成员分别代表澳大利亚、中国及欧美的5个国家。他们的评价是，亚光公司跟其他的公司完全不一样，很有活力，思想很解放，高管们很有团队精神。

亚光公司的职工还是住在建设路上，得力于公司改制带来的实惠，许多职工都搬出老宿舍，买了新房。亚光在新厂区修了100多个车位，职工买车的多，很快就把车位停满了。公司职工上班，或者是自驾车代步，或者是乘交通车，公司发交通补贴费。

2007年，中国航空工业公司收购了成都国投的股份，并且全部收购了职工的个人股。算下来，当初花1元钱买的股票，后来回报的是60多块钱。当初田康经买的2万股，全部兑现以后，买了房子，钱还没用完。亚光的工人多少都有几十万，尤其是原来住二环路得到“惠民工程”拆迁补贴的，现在都富裕了。有人说亚光的工人原来看起来穷得丁当响，现在又买新车又买房，一个个都发了。现在，东郊这些厂的职工都非常羡慕亚光。亚光因为改制成功，总经理朱志宏2000年就上调了，任市长助理兼龙泉经济开发区主任，现任中共成都市委常委兼组织部长。朱志宏当年临走时，对田康经发感慨说，他这辈子非常幸运，非常庆幸能和海选出的另外四个人一起共事。