在乐视人力负责人蒋晓琳看来，乐视生态高速前行的“三驾马车”是战略、组织和产品，核心竞争力是生态型人才，最强劲的生态化反催化剂是组织激励。

在战略和产品之外，组织也是保证乐视高速运行的幕后英雄。

蒋晓琳认为，乐视产业链垂直整合模式最大的特点就是会产生强大的化反，而化反能否成功取决于高效管理所产生的超级执行力。

经过一年多的摸索，乐视创生了生态组织架构。这套架构在管理层面上强调内部沟通和决策过程更加扁平化，同时更注重跨部门的合作和减少组织冗余，去金字塔式组织结构，使用户需求与产品迭代之间的距离更短、更快。

贾跃亭对管理型组织架构的定义：“我们要做到扁平化、交叉管理。扁平化，顾名思义，要尽量减少汇报层级，让沟通更顺畅、决策路径更短，从而大大提高效率。交叉管理，意味着每一个人未来都不再只有一个领导，工作的职责也不再只有一条业务线。一方面，业务之间因为汇报关系而形成的隐形壁垒将被打破，协同更加容易；另一方面，对员工的个人成长来说，将由单一的专业性人才发展成为一专多能的复合型人才。”

通过社交媒体，包括贾跃亭在内，乐视的高管大都实名开通了新浪微博。有的公司高管的微博都是专人打理的，而乐视的则都是高管本人亲力亲为的。用户的声音，不管是正面的还是负面的，都会第一时间传达到高管。用户反馈也是每次总裁会上第一项要讨论的问题。这种机制也督促客服、产品等各部门遇到问题不压不瞒，迅速沟通解决。

乐视每周的总裁级沟通会既是战略宣讲会，也是务虚的“开脑洞”会，更是当机立断的问题解决会、任务安排会、责任追究会。各业务板块的总监级高管可以旁听，会议有速记员整理和专人进行要点记录，会议前有情况汇报，会议中有轮值副总裁主持，会议后有主持人总结，效率极高。

这种公司结构层级少、内部沟通范围广、决策快。阿木曾经特别强调了乐视组织方式的特点，那就是“善变”。在乐视，人员职责的划分、组织结构的变化往往就是一句话的事，没有什么是固定的，一场会议下来就能诞生一个新的组织。(www.daowen.com)

与管理层面配套的是执行层面的项目型组织。

贾跃亭对项目型组织架构的定义：“我们要做到网格化、结果导向。网格化就是要模糊上下级界限，使得全体员工在庞大的组织体系中快速寻找到需要支持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工权力，从而大大推动各项目的协同能力。结果导向则体现了我们言必信、行必果的一贯原则。”

蒋晓琳对项目型组织给出了准确的表述：“每个项目通过立项、评估、进度推进和结项四个关键步骤进行管理，简化为四个步骤的项目管理机制也最大限度地实现了组织的灵活性。项目的最高责任人由具有最终决策力的责任副总裁或总监担任，主要负责跨部门的资源协调及项目过程监控管理，项目中的成员均基于项目目标实现的需要，来自两级管理型组织，同一个项目组中各个成员的角色都是差异化的，而每个人又会同时被多个项目所‘复用’，实现每个资源体的最大化激发。当项目结束后，通过项目总结，沉淀每个项目中的生态化反经验，在新的项目型组织中运用和实施，或随着项目运作进入常态而将项目型组织转化和内化到管理型组织，使之持续保持高效协同与灵活应变的特征。”

阿木进一步解释：“部门制的管理型组织主要解决专业性问题；项目型组织可以打破管理型组织的边界，提升效率。乐视有很多跨产业项目，需要组成虚拟项目型组织，调动研发、营销、服务、运营等各维度的资源。当公司总裁会确认一个生态项目后，相关人员会自行组成项目，推动生态化反，从而把不同分工的人撮合到一个目标上，随时进行沟通决策。这种协同机制已成为常态。”因为密集协同，有些重要岗位的员工手机里都建立了许多个微信群。

为了让跨部门的化反顺利进行，乐视还设立了相当数量的项目协调人员，内部称PMO（Project Management Office，项目管理办公室），整个乐视有近百个PMO协调人员，分散在全集团大大小小的无数个项目中，整合、催促、督办以项目为中心的不同子公司、不同部门、各类人员的协作。

通过生态组织架构上的交叉管理、生态决策委员会、生态型考核激励等配套机制，乐视已经基本拥有了组织自我进化、快速决策、生态协作的能力，为乐视生态强劲的内生长机制发挥了重要作用。