乐视极为善于利用合伙人制度来调动更多的资源，调动更多人的积极性。

（1）对于公司内部。每一个公司员工都有可能成为乐视的事业合伙人，特别是高管，几乎全部都有股权激励。乐视各个子生态都是独立核算的子公司，如负责超级电视的乐视致新、负责超级手机的乐视移动、负责电影业务的乐视影业（后并入乐视网）等。这些子公司在进行首轮外部融资前，公司股权结构一般为“乐视网与乐视集团合计持有70%，管理层持有30%”。这种几乎是合伙创业的股权安排，使乐视各子公司在初创时都能挖到行业一流的高管人员，使得事业的开创过程从一开始就有一个高起点。

乐视素有“人才挖掘机”之称，前任联想集团副总裁、MIDH中国业务部总经理冯幸，前搜狐汽车事业部总经理何毅，英菲尼迪汽车公司中国区总经理、亚太区高级总监吕征宇，央视著名体育主持人刘建宏，央视体育频道负责人马国力等，众多业界大腕都纷纷加盟乐视。

乐视集团还计划拿出原始总股本的50%作为股权激励总量给予员工，并且不需要出资购买。乐视员工只要加入公司转正后即可获得一定数量的股份，从而实现“全员持股”。贾跃亭承诺，乐视股权激励将达到同岗位、同行业的最高比例。只要员工业绩突出，即使一名普通员工也能成为乐视控股的合伙人。

拥有股权的黄金纽带使得坊间常闻乐视挖人，乐视高管被挖走的消息倒不多。乐视的众多员工真正把公司当成正在创造历史的事业来干。

甚至更外部的在二级市场购买了乐视股票的股民，也自动成为乐视的“粉丝”、用户、宣传员。

不管是高管、员工还是持股股民，都只有在业绩更好的基础上才能拥有回报，高管、员工是期权，股民在中国股市也需要股价上涨才有回报，业绩更好才能支撑股价节节上涨。乐视通过合伙人制度对各业务单元进行充分激励和给予自主权，实现了双方的利益绑定。

（2）对于公司外部。在公司外部也有很多合作者，如第三方应用开发者，乐视承诺自身对应用收入低分成或零分成，同时乐视还拿出2%的股份奖励开发者，鼓励他们与乐视的UI深度整合，开发有助于提高用户体验的应用。

首先，加盟商合伙人。LePar是乐视的渠道加盟商，通过乐视补贴装修费的形式在全国各地建立类似苹果商店的乐视品牌店，增加乐视线下的体验机会和销售能力，共享销售收入。乐视拿出5%的股份给LePar。乐视预计到2022年，所有LePar所持有的股份将有可能达到850亿元人民币。

其次，用户合伙人。乐视的普通用户如果购买了一定量的乐视产品或服务，或者对乐视进行了正向传播，也可以获得乐视股份。

再次，明星合伙人。明星如果承诺通过社交媒体或为活动站台等形式帮助乐视正向传播，可以认购乐视股份。(www.daowen.com)

最后，企业合伙人。乐视还会把以往支付给合作企业的现金折换成部分现金+未来收益分成的形式，并允许合作企业购买股份，成为合伙人。其他还有如与富士康、TCL、酷派等由业务关系发展成持有股份的事业合伙人，甚至未来对广告客户也会推行合伙人机制。

乐视所提倡的CP2C模式本身就是一种开放的商业模式，其本质是“O2O+C2B+众筹”。就LePar而言，这个外部合伙人的设计一举解决了渠道下沉、服务下沉、O2O销售、体验平台、外部融资等多项任务，在三、四、五线城市效果尤为明显。为了吸引这些合伙人，乐视也为LePar设计了四项收益——前向收益、后向收益、衍生收益和资本性收益。

前向收益，即销售产品的直接收益；后向收益包括两块，即O2O收益和会员续费、毛细物流、送装一体化、售后服务；衍生性收益，即乐视终端配件产品，包括音响、配件、蓝牙耳机、手机配件、游戏配件；资本性收益方面，乐视成立了一个LePar基金，每一个达标的LePar可以零成本获得认购乐视股份的权利，乐视股价在第一批融资时估值是3.2亿～3.3亿元，到2016年年初乐视停牌前，市值已达到1090.78亿元人民币，达到了2015年乐视自己的预测，资本角度的成长很快。

多层次的外部合伙人机制将吸纳更多外部力量与乐视结成共同体，在共享利益的同时也共担风险、共创未来。如果乐视要在2021年达到万亿元市值，大量吸纳外部资源是必不可少的选择。

乐视对外部的开放，还体现在乐视不论做什么，都在考虑如何使之平台化，有哪些环节、哪些产品可以平台化，从而成为一个可运营的产品，一个可开放、可以给第三方提供服务、能够产生利润的平台。比如，手机、电视、汽车的硬件是平台，可以负载应用和商务合作；各种UI是平台，可以负载应用；乐视云是平台，可以提供一揽子视频解决方案；乐视影业是电影发行平台，乐视体育是平台；乐视网是节目平台；乐视网中的乐视儿童是幼教平台；乐视网中的网购频道是电视购物平台；乐视汽车密集的核心专利又将成为电动车解决方案的专利平台；乐视商城是电商平台；人力部门举办的“乐视大学”、战略部门的乐视生态研究院都在平台化，乐视公关、乐视的租车业务未来也许也会成为汇聚、容纳第三方合作者的平台。平台思维无处不在，也决定了乐视生态对外的开放性。

（3）全球合伙人。2015年3月，乐视宣布将向全球的优秀人才广发英雄帖，欢迎互联网、内容、体育、电视、手机和汽车六大领域，向包括美国、欧洲、亚太等地区，寻找认可乐视价值观并愿意为乐视生态奋斗的优秀核心人才成为合伙人。

乐视全球合伙人制的最大不同之处在于设立了首创的交叉机制，交叉机制意味着合伙人可以打破业务线的壁垒，站在全生态的角度思考和决策。

乐视还为合伙人设计了成长路径——全球合伙人根据其自身的影响力以及在公司承担的责任和范围不同，分为初级合伙人、合伙人和高级合伙人。

初级合伙人是从关键人才向全球合伙人迈进的第一步，可以享有所在业务板块的经济收益。当初级合伙人在生态内发挥出更大的影响力和做出更大的决策时；将有机会成长为合伙人。除了经济收益外，合伙人还可以参与所在业务板块的相关决策。合伙人继续成长，当其贡献和影响力扩展到全生态范围时，就能晋升为高级合伙人，参与乐视生态的最高层决策，分享整个乐视生态的收益，成为乐视生态协同发展的执行者。

贾跃亭提出：“无生态，不超级；无化反，不生态；无合伙，不化反。”乐视素来喜欢造词，此番将“合伙”提高到与“生态”“化反”同样的高度，可见对此的重视。合伙人机制也是一个力量倍增器，使乐视在人才、资源上加杠杆，以较少的自身资源撬起更多的资源，以达到快速发展的目的。