在整个乐视生态内部，同样是开放的。生态的含义原本就是共享共生，乐视生态内部的七个子生态之间既有不同的资源，也有不同的需求。开展业务时，各子生态之间互相借力、互相补强，进行业务交叉，这本来就是大型集团发挥集群效应的优势之处。在乐视，这一点更加被强化，贾跃亭将乐视业务的内部开放协作、跨界化反提高到集团战略的层面上，每次讲话都会强调，达到闻生态化反则喜的程度。

乐视对生态内部开放体现在制度上。在乐视，开会是一件大事，一般是周日各子生态负责人各自召开子公司高管会，周一开贾跃亭亲自召开全生态总裁会。在这一天，乐视全生态所有业务的总裁级负责人都会聚在一起，乐视网、乐视影业、花儿影视、乐视移动、乐视致新、乐视云、乐视体育和乐视金融等所有的负责人加起来有20多人。这些人的专业背景截然不同，却坐在一起讨论同一件事。可以设想，体育节目主持人刘建宏与做了一辈子手机业务的冯幸之间，乐视影业的张昭与负责乐视云的技术男吴亚洲之间，乐视汽车的丁磊与乐视金融的前中国银行行长王永利之间，会碰出什么样的跨界火花。不止一位乐视高管曾感慨人生中从没有想到会与专业背景差别如此之大的人成为同事，还在一起开会决策。很多在其他行业做到得精深的人来到乐视都感到有些不适应——在总裁会上“会听到过去几十年都听不到的跨产业研究探讨”。

贾跃亭一直认为，“生态型的组织是由真正的跨产业、跨能力的很多个体组成的一个强大团队，会形成一种新的能力”。这种能力其实就是通过跨界对原有业务的“赋能”，这也是乐视生态模式的一个核心特征。乐视由于开放，给予与会人思考的版图也变了。乐视的这种流程“能让每个人发挥出更大的价值，不仅仅是个专才，甚至成为专才加全才，需要全流程、全方位地创新”。

乐视对所涉足行业的“颠覆”力量正是源于这种跨界创新，“以前是根本不可能的事情，现在大家坐到一起讨论一个产品，可想而知，这样做出来的东西和传统模式下做出来的东西会有多大的差别”。(www.daowen.com)

也正因为如此，乐视生态内才会出现一幅户外广告中同时做三个、四个甚至更多的广告内容。比如广告主体画面是超级电视，中间的内容是《芈月传》，边上还有手机的小屏幕；又如，主体画面是易到用车的广告，边上还有显著的充值返手机、电视的画面。

再有，一般乐视的新硬件上市，都会有很多与乐视影业有关联的娱乐圈明星在社交媒体上倾情推荐，而乐视影业的新片上线，乐视的硬件体系，如手机、电视也会在终端不遗余力地推广。除了生态之间的互相推动，还有跨生态的产品出现，比如乐视影业利用乐视云的数据能力创新发行和制作业务，乐视汽车会把乐视网嵌入车内的后排娱乐中。乐视的整个生态都会共享所有的用户数据，如用户的会员付费情况，购买过什么硬件、在乐视商城或者网酒网购买过什么东西，购买的频率，喜欢看什么影片，经常打车到什么地理位置等，最后都会汇集到任何一个需要这些数据的业务负责人那里，供决策或者营销使用。

子生态之间的资源是开放的，想法也是开放的，一切都以用户的价值为中心。至于在协同作战中利益蛋糕在各子生态之间如何切分，主要是由贾跃亭作为核心来进行协调，根据各业务板块的贡献度和集团总体的战略需要，合理进行利益分成。例如在乐视的硬件销售中，超级电视是以零利润销售，甚至是免费销售（充会员费送电视）的，拿到的收入集中到作为内容部门的乐视网，初次销售硬件与乐视网按8∶2分成；续费后，因为续费主要是内容的作用，则按2∶8分成。其他的内部协作也会有类似的内部协议结算方式，如乐视云给各个生态组成部分提供云服务，会根据各业务所耗带宽和资源来计费；又如易到用车充值送手机，则是向手机部门发起内部采购。