乐视生态模式中的产业链垂直整合，以超级电视为例，乐视从电视的制造到电视的配送，再到电视中播放的内容，全部都在整合的范围，都可以根据用户的体验随时做出调整。一台电视被销售出去，这台电视的服务也就随之开始。电视售出后的会员服务费、优质片源的点播、应用的分成等，都将为乐视带来多重盈利。

乐视构筑的生态主要由四层构成，即“平台+内容+终端+应用”，最中心的是用户：与用户直接接触的是乐视超级手机、超级汽车、车联网以及超级电视这样的终端硬件；再往外是应用层，包括乐视网、乐看搜索、飞视浏览器、SaaS、LeCloud、LeCar、LeStore等应用；第三层是内容，包括乐视影业、乐视体育、乐视音乐、花儿影视、乐视自制、版权采购运营等；第四层是平台，包括云计算、大数据、LePar、生态电商、用户运营等。可以说乐视的整合不仅仅是产业链的垂直整合，而且还是产业的组织整合、跨产业链的整合。

乐视会把一个产业链中最能够代表未来的核心要素，比如云平台、内容、商城、广告运营、应用等紧紧地把握在自己手里，在硬件制造这些与竞争对手比较容易同质化的部分，无论是电视还是手机、汽车，都尽可能地寻求代工合作，这是产业的组织整合。在乐视生态中，横跨手机、电视和汽车等不同产业，各自代表的企业可能是苹果、康佳、通用等，但是乐视通过硬件背后的内容、用户账号、操作系统、云平台将它们整合在一起，硬件所创造价值的60%是由硬件背后的这些东西产生的，从而实现跨产业的整合。

在四层业务中，硬件的意义十分重要。乐视所涉足的电视、手机和汽车三类硬件终端对应了人们生活的三个重要场景——家里、移动中和车上，随着这些硬件的智能化，硬件可以通过乐视专用的UI与用户交互、与后台软件、云紧密相连。因为这些硬件与UI等一连串乐视软件技术的捆绑，删除、替换UI的成本和技术门槛都比较高，所以铺开了硬件终端就几乎等于获得了用户，进而占据了相应的场景入口，对用户在特定时空中的注意力形成独占性。当用户量达到一定数量级后，乐视就可以在任何一个环节赚钱，也可以利用这种用户优势，低成本地“捧红”生态旗下的各种产品。

这一切的前提是硬件要有吸引力，使更多的人愿意花钱购买这个硬件。乐视的策略是“奢侈科技，苛求极致，完整生态，颠覆价格”，这四句话在乐视的任何一个硬件终端发布会上都被反复提及。“奢侈科技，苛求极致”说的是硬件本身质量过硬，并且通过积极研发、整合最先进的科技来提高硬件的吸引力，如指纹锁、超声波、先进的处理器、屏幕等，打造让用户尖叫的硬件产品。乐视也正是这么做的，虽然硬件制造是交给第三方代工企业来做的，但工业设计和技术方案仍牢牢掌握在乐视手中，乐视因此也组建了庞大的研发队伍。打造用户想要的硬件，让所有的障碍只剩下价格。而“颠覆价格”这句就是解决价格问题的，这个价格一定比同类配置产品低得多，然后利用业务集群，发挥协同作用，形成“完整生态”，亏损的钱用“完整生态”里的其他协同业务来补。用户的账号可以在各终端之间共通，而用户只需要学会使用一个终端的UI，就可以无障碍地使用任何一个终端的UI。

手机、电视、汽车三个方面硬件终端的布局可谓是乐视打击纯硬件厂商和纯软件厂商（包括纯内容厂商）的核心策略，硬件捆绑内容、软件形成协同效应，硬件不赚钱，软件有硬件当盾牌，向竞争对手亮出“护城河”，极大地提高了竞争对手挑战乐视各业务的门槛，是乐视生态的支柱。贾跃亭对乐视的这种模式极为看重，认为乐视利用硬件黏性占据场景入口，远期看足可越过BAT这“三座大山”对流量入口和功能入口的把控，独辟发展蹊径。

生态的硬件布局构建好后，就需要借助硬件的生态优势迅速抢占市场，利用硬件不赚钱甚至负利营造出来的性价比优势，短时间内销售出大量硬件，圈进大量用户，利用规模效应大幅提升后续生态在2C和2B的价值，用后续生态的盈利来支撑硬件业务，相互补强，形成协同效应、良性循环，随着知名度的提高和业务的发展，通过资本运作，在市场上吸收更多的资金来支持业务发展，最终形成自己的核心优势，成为市场上有影响力的玩家。一旦在业务集群中有哪一项业务具备独立运作的条件，还可以进行分拆，实现更大的估值和融资。

内容层是乐视生态模式发展的核心内生动力系统，像乐视网低成本持有的大量正版影视资源版权，不断创造出像《甄嬛传》《芈月传》等收视奇迹的花儿影视，还有制作《小时代》系列、《长城》的乐视影业，持有海量体育直播资源的乐视体育，构成了乐视在内容方面的核心竞争力，尤其是乐视体育，对一些体育赛事已经形成某种程度的垄断。对乐视内容的刚性需求有利于扩大乐视的付费会员，而付费会员只要预付一段较长时间的会员费，就可以免费得到乐视旗下的各种硬件。例如，乐视独播热剧《太子妃升职记》播到结局时，有很多人为了看所谓的“双结局”，付费充了会员。为了看更多的乐视内容，为了不受广告打扰地看乐视的内容，为了得到免费的手机、电视，这些都成为人们成为乐视付费会员的理由；而已经使用乐视硬件的用户将对乐视的内容更加忠诚，从而形成内容与硬件互相促进的循环。

平台为硬件和内容提供了中枢性支持，如一云多硬件、CDN加速等，这些都为乐视生态在同一用户账号下的数据打通创造了条件，使用户有了更好的云端体验，使生态的黏合更加无缝。

应用层面则为用户提供了更多的产品服务，使乐视可以在自己建造的生态体系中的资源占有优势甚至支配地位，因此可以在自己的体系内扩展或复制各类互联网服务。就像腾讯一旦看中哪款软件就在腾讯体系内复制，一旦嫁接到QQ的数亿用户就几乎毫无悬念地可以做成。乐视生态也可以对乐视系的应用起到这种助推作用，因此，开发应用层不但可以丰富生态，还能广开财源。(www.daowen.com)

在“平台+内容+终端+应用”生态的最外层，对第三方合作企业开放，这些附生在乐视生态中的企业，例如与乐视大屏幕合作开发的游戏枪、手柄等，为《芈月传》制作配套玩具的企业等，针对乐视主要产品所做的开发，丰富了乐视各产品的黏性，被乐视整合进自己的生态中。

其他像易到用车、乐视金融，都可以通过产业链的垂直整合和横向整合，在乐视生态中找到自己的位置，在吸收生态营养的同时，也能够反哺其他业务集群。

简言之，乐视产业链在“平台+内容+终端+应用”上的垂直整合，是以用户体验为中心，终端、应用、内容、平台一层一层地向外整合，通过内容、终端的单点突破，带动整个业务集群的快速成长，在渡过最为“烧钱”的多点开花布局阶段后，乐视的整个生态战略已经显现出比较完整的图景，生态协同效应也初步显现出来，生态模式获得了越来越多的资本和用户的认同。

乐视生态的协同效应会随着乐视规模的变大而放大，优质内容直达用户的乐视硬件终端，带动终端销售和使用，终端承载的乐视应用商店（LetvStore）等第三方应用库会更好地服务用户；反过来催进终端的普及，硬件终端通过乐视商城等电商平台全流程直达用户，去除品牌溢价，给用户提供最低的进入门槛，内容和应用通过乐视终端和平台，保证用户获得超出预期的极致体验。

乐视生态不仅能产生产品协同效应，还能使各个环节的品牌相互带动，推动大乐视品牌的提升，形成品牌协同效应。最明显的是，外界因为乐视经常开发布会而戏称乐视是“发布会公司”，其实乐视系旗下各公司主办的发布会、公关传播的绝对数量并不算最多，但因为共用乐视品牌，使得乐视品牌的传播反复强化，产生聚变效应，使公众印象深刻。

乐视生态周边的一批专业合作伙伴，包括投资者、硬件代工厂、设计机构、App开发者形成外部协同效应，乐视网上市公司和其他非上市生态板块的资本相互支持，可以形成强烈的资本协同效应。随着用户越来越多，生态协同效应的强度就会变得惊人，生态效应越大，对用户的吸附能力又会成倍增长。

基于垂直一体化整合所构建的竞争壁垒和协同能力是乐视生态的核心优势，通过生态模式，引导竞争对手效仿，乐视成功地将视频网站单纯流量的竞争变成了基于版权、流量、终端入口等有利于乐视发挥优势的综合的生态竞争。

但是，乐视所构筑的生态也同样是它的“阿喀琉斯之踵”。乐视生态的各个环节是一个首尾相接的链条，任何一个环节断裂，都有可能连累其他业务，导致生态的坍塌。生态协同做得好，迸发出的能量将是乘法效应；做得不好，或者有哪个单点突破失败，也将放大损失，拖累全生态的业务，甚至引发整个生态崩溃。终端、平台、应用、内容有一个环节跟不上其他环节的发展节奏，生态协同就将呈现木桶效应。这也是为什么乐视每次以颠覆之志涉足一个行业，都会抱定“不成功便成仁”的向死而生的心态，因为不拼命确实不行。