如何挖到人才，特别是知名大公司的有着金光闪闪履历的人才，是令创业公司最头疼的事。钱、股权、办公室规模、情怀……这些都未必有真正的吸引力。对于真正有事业心的人才，找到合适的阶段性发展平台更重要。

业务发展的瓶颈，无论大公司还是小公司都会遇到，凡是不甘心坐以待毙的经理人，都会思考如何君子豹变、更上层楼。冯幸将联想手机做到年销售5000万部以后，再往后发展非常困难。因为大量的核心技术，如芯片、屏幕、内存等都把持在外部厂商手中，安卓系统手机的硬件高度同质化且产业链越发透明，价格上也没有更多空间，在产品和模式上一直未能找到大的创新支点，发展后劲堪忧，而竞争对手却越来越凶猛。面对困局，冯幸一直在寻求突破。

冯幸坦言之前从来不关心网络视频。他在联想身居高位，2014年年初怀着交流的目的到乐视访问，那会儿只是听说乐视电视摸索出一套新玩法，据说也要做手机。乐视在电视业务上已经初具规模，生态的玩法在业内也颇有影响力。但是电视属于家电，手机却属于科技含量更高的通信产品，专业性更强，对“玩家”的要求也更高，乐视这样一家互联网基因的公司做手机，会有什么新的模式呢？冯幸曾对媒体谈过他第一次到贾跃亭办公室的情况。当时，办公室里面有好几个大屏幕乐视电视，贾跃亭给他介绍，因为这些硬件给乐视带来了多少会员，而这些会员每个月又能带来多少收入，以及开机广告等情况，这些生态收入反过来补贴硬件，用来做性价比更优的硬件。正是这次见面打动了冯幸。

于是，冯幸和贾跃亭有了之后的两次见面，“第一次完全就是聊聊理念，第二次则深入探讨了一下手机应该怎么做”。乐视的诚意邀约，对于冯幸、对于贾跃亭都正是时候，双方的联合可以互相补强。两次见面后，冯幸决定加盟。

乐视进入手机业，创建乐视移动带有很强的创业意味，是继乐视网、乐视影业、乐视致新（超级电视）之后的第四次创业。有了超级电视的成功，乐视这次创业显然在胆略和自信心上要强很多。贾跃亭对业务骨干的股权激励向来以慷慨著称，不仅许诺未上市公司的股权，还会许诺已上市公司的期权，所谓“股权留人”。(www.daowen.com)

乐视移动成立后，招兵买马，大干快上。乐视生态也确实给冯幸带来了帮助：一方面，整个生态体系已经大致成型，里面有很多资源，包括资金、技术、人力以及其他业务资源。乐视移动虽然是从0到1，是新起的业务，但是这个体系就像一个母体一样，可以为新业务提供“快速补强每一个环节的基本支撑”，这一点是一般创业企业所不具备的，也是乐视生态被外界称为“超级孵化器”的原因，乐视旗下创业成功率极高，几无败绩。

万事开头难，对于乐视来说，做手机最大的困难莫过于它从来没有做过手机，对传统手机领域里的每一个环节都需要尽快“补课”，犹如一架正在起飞、爬升的飞机。在这个困难、脆弱的阶段，乐视的生态理念是做手机业务的员工说服自己和客户的重要信心来源和精神支撑。

乐视的硬件战略从超级电视起，就意在经营用户，而不是靠硬件赚钱，反而要靠硬件的高性价比去获取用户。贾跃亭曾给冯幸提出一个坚定的要求：“硬件不许挣钱。”所以，乐视手机的市场竞争力比较强，反过来，硬件不挣钱不代表乐视的手机业务不挣钱。手机业务起来后，也可以为整个生态带来强大的业务补贴。

另一方面，当这套生态的理念付诸手机业务实施后，又吸引更多人才加入乐视移动。业务要靠人做，同样的理念由不同的人执行可能得到的结果是截然不同的。以当时乐视在手机圈子里的新手地位，以这样的品牌和公司规模，想吸引大量的人才并非易事，股权、职位和愿景各大公司都会给，真正吸引人的是乐视的创新理念，很多人都想尝试一下这种不同于传统厂商的新玩法。所以冯幸曾对《财经天下》记者说过：“乐视的互联网领先战略和理念，为我们的队伍建设和吸引人才创造了很好的精神上的吸引力，有很多急需补强的传统岗位的人才都不是想来乐视做传统手机的，而是为乐视的生态理念、崭新模式所吸引。”