这不是一个“平台”或者“生态”可以作为初始目标的年代！首先，并不是任何创新都可以通往“平台”或者“生态”的终点：其次，即便创新者将打造“平台”或者“生态”作为远期目标，在重度垂直商业创新的起步阶段，仍然需要学会做减法。

然而，笔者以很多年的战略经验可以很负责任地说，相当一部分的商业创新可以勾勒出“平台”与“生态”的前景，却不是全部，或者说，即便有50%的创新可以打造“平台”与“生态”，也依旧有50%的创新只能停留在“产品”阶段。在这里，需要从战略制定者角度给出更多的信息：从一个创新切入点延展出从“产品”到“平台”到“生态”的战略制定思路，这是从事战略工作的人经常做的事情，考验的是战略制定者是否能从点进入到线，随后将线贯穿成面的功底。毫无疑问，以“平台”或“生态”为终点的商业创新模式会显得格外耀眼，也更容易赢得投资人的青睐。可在实际的商业进程中，能构成“平台”或者“生态”的概率相当低，因为“平台”与“生态”的最终目标数量不可能设立过多，而通往终极目标的路径却数以百计，唯有其中一些最能撬动“平台”或“生态”的业务杠杆才可能达成目标，而不同的业务阶段所能触及天花板的时候其实是有限的。举一个例子，某家从事生鲜产品业务的农场，在走完了经销商路线和直销路线之后，开始尝试自己开设餐饮连锁，以自有的产品与自建供应链的模式实现连锁运营，顺势打造以“渠道/直销/餐饮终端”为核心的生鲜平台，这样的商业计划符合正常业务逻辑，以及业务所能发力的目标。反过来，再用一个比较极端的举例形成反证，某家牙签厂，为全国80%的餐饮店提供牙签，准备开设一系列餐饮连锁，帮助自己实现从“B2B”到“B2C”的业务全平台架构。相信一看到这个案例，很多读者自然而然地会笑出来。事实上，商业实战中自然不会如此极端，可制定出不切实际的战略目标的企业不在少数。

战略目标的科学制定在于战略合理性与战略的可达成性，而在战略的合理性与可达成性的评估中，又涉及目标科学性、企业战略基础、企业商业阶段、规模的可撬动力度等因素。在上述的案例中，前者符合战略的合理性与可达成性，而后者看上去更像一种“黑色幽默”。请注意，商业实战中的“黑色幽默”无所不在，只是不会像这个案例一样如此刺眼而已。

让我们还原到重度垂直商业创新最可能面临的情况吧。多数情况下，创新者对计划进入的领域有所了解，这种“了解”可能是四个基础维度：1）个人从业经验，创新者可能在此行业或者行业上下游工作多年，了解行业业务规则，明析行业存在的痛点；2）企业运营经验，创新者可能并非个人，而是行业内某一个企业，且业务开展多年，对行业内的资源多有积累；3）行业管理经验，创新者可能并非个人或者企业，而是行业管理行政机构或第三方机构（比如专业学者），可以明确洞察行业上游的资源控制与对接的可能性；4）跨行业研究经验，创新者可能并非行业内人士/企业/机构，而是来自互联网行业，经过跨行业研究，明确了互联网知识体系，能帮助该行业进入产业升级的加速跑道（第四种“了解”可能性，完全不可能存在于高壁垒行业中，仅可能存在于标准化难度较低的规模性行业中）。但无论是哪一种“了解”，都会迫使创新者提出一种在重度垂直领域可改良现状的解决方案。换句话说，所谓的“了解”是毫无价值的，重度垂直领域的价值是否能被挖掘，更多是在于“了解”后提出的解决方案，而创新者最容易陷入的第一个陷阱，便是思维无边际的延展，最终得到错误结论，认为自己可以改写整个商业的规则。

这里列举一个真实的案例，源于一家在中国境内具有高知名度的企业培训集团。这家集团在超过20年的稳定运营中，为数以千计的企业提供培训解决方案，且赢得了行业内的不错的口碑。从战略基础而言，这家集团已经具备了培训最关键的两个要素：一个是培训讲师，该集团旗下的签约讲师均为优秀资质讲师，具有服务企业各个不同业务培训的经验；另一个是企业业务接口，该集团多年沉淀下的企业级客户基数庞大，业务铺设到各个行业不同企业，甚至与诸多客户达成战略联盟。除两大优势外，这个集团还有着企业培训领域较为成熟与领先的方法，针对不同企业诉求，如何做需求评估，如何设计定制化产品，如何进入高效对接与顺利实施，如何进行效果评估，如何提供学习工具，均在行业内有着一致好评。换句话说，该集团的运营模式成熟且领先。

在这样的战略背景与基础下，这家企业培训集团计划启动“互联网+教育”的升级战略，经历数月艰苦的战略制定后（每一家企业制定战略都是艰苦的信息评估与方案互搏的过程，无一例外），集团明确了“环节化培训”的互联网产品方向。在“环节化培训”的产品计划中，按照多数行业企业的常规业务环节，将培训内容嵌入到可一键触发的产品模块里，企业员工面对的是一个APP，直接一键触发便可立即学习所需要的知识或者技能。这一规划，相当符合互联网产品商业价值的原则，对这家培训集团来说，企业级客户是其产品落地的先天阵地；而讲师资源，则可帮助课件更好地环节化，用APP解决员工随时可能产生问题的需求。当笔者受邀作为战略顾问出席这一场讨论会时，一直听到这一步骤，笔者还相当认同此产品战略的方向，随后，出人意料的步骤出现了，在该企业产品规划部门的计划内，同步还会启动的产品核心功能包括所有企业的受训者可以在平台上进行即时问答，以及企业高管可以通过此平台直接与员工进行社群互动。(www.daowen.com)

梳理一下案例信息，1）这家培训集团有着相当不错的战略资源，包括讲师资源与客户资源；2）利用互联网的产品战略第一步准备实现的为环节化培训，讲师与学员的即时问答，企业高管与员工的社群互动。听到后两个功能设定，笔者认为，如果说利用互联网APP帮助实现环节化培训，是利用课程可标准化以及环节化触发的特征，赢取互联网创新红利的话，那么后两项内容就显得很奇怪。奇怪之处之一在于这两个功能为何会在此阶段出现，之二在于这两个需求与既有的资源科学利用原则会产生冲突。

让我们来审视一下第二项产品规划——讲师与学员的即时问答。该功能的设定等于是将讲师资源视为可随时在线应答的“电话”，要知道，很多优秀的培训讲师每天都有课程教学，如何能说服他们放弃课程传授，而是每天对着一个类似于客服电话一样的平台做应答呢？此外，此在线互动的功能如何实现？如果是电话对接，那么由于每一位学员的理解与表述能力有差异，那么一次电话沟通的真正内容就并非是培训类知识，而是变成了讲师对业务决策的讲解，很容易形成学员（企业员工）不做自己职责内的业务判断，而彻底沦为跟从讲师的应答机；而讲师因受制于远程指导而不可能完全掌握业务信息环境，错误决策和建议的出现会让企业产生很多额外成本。最可怕的是，动态问答模式，很容易将“培训”业务主动推进到“咨询”业务，而“咨询”业务通常更需要强大的信息来作为判断基础，可在远程问答的模式会造成信息缺失，使讲师只能靠方法论给出建议。按照这条道路走下去，企业级客户的满意度将会下降，甚至于丢失客户。

让我们再来审视一下产品规划中的第三条，企业高管与员工的社群互动。企业的社会化协同工作可以互动，企业的工作群可以互动，企业的QQ群可以互动，企业的邮件群可以互动，企业高管与员工之间不会存在为唠家常而发起的互动，更多的互动发起源点是业务信息沟通或业务文档交流，因而，在一款以培训为内核的内容类工具产品中，突然出现了“互动社交”属性的架构设置，一则触发源点不符合用户动机，二则对既有的互动产品不存在可替代的作用，两者相结合的结论就是会浪费产品资源，不会对创新型产品产生积极驱动力。

上述的案例是在产品战略推演中，伴随思维信马由缰而变得不伦不类的典型，而在重度垂直领域的商业创新战略拟定过程中，学会对不需要增加的功能说不，远远比看到什么模块都拉入到创始阶段更为重要，也更考验产品战略制定者的功底。