尝试商业创新是寻求全新商业价值的勇敢尝试，但所谓的“颠覆性创新”始终是一个事后归纳性定义，如果较为理性地看待这个问题，那么从有文字记载以来，人类科技历程中所谓“颠覆性创新”的次数不会超过20次，每一次都帮助生产力或者产业结构发生了质的飞跃。来到新世纪，科技进步速度与原始社会已不可同日而语，这带来更为系统性的创新方法论的同时，科技创新的难度同时加大。简单而言，在这个所有行业，所有企业，所有事物都在连接互联网的年代，想缔造一番商业奇迹的豪情壮志是一回事儿；如何科学理性的寻找创新空间，并且利用尽可能低的试错成本获取到商业利益，又是另一回事儿。

真正有创新经验的实践者，会很明确地发现一个创新规律，那就是与其寄望于一种全新的模式，还不如扎扎实实地在基础材料或者基础工艺下功夫，从基础科技角度寻找突破点，精耕细作若干年后，同样能抓住科技进步背后的创新红利。然而，这并不简单，理工科职场背景的人群显然更擅长这种方式，而文科职场背景的人群，则会首选利用商业科学寻找创新空间。两条道路没有高下之分，前者可能更考验制造业经验与研发经验，后者则更考验缜密思维下的商业逻辑。

转移到本书的核心主线，讨论“重度垂直”领域的创新，以“场景”作为切入的思维起点，从“场景”中挖掘商业利益驱动力，是最为现实的路径。如4.2所描述的那样：构建重度垂直战略内，“场景”的界定包括五个关键因素，分别为“时间”“空间”“触发”“动机”“动作”，分别对应的是“用户在何种时间背景下产生需求？”“用户在何种空间背景下产生需求？”“用户在何因素触发下产生需求？”“用户需求被触发后，希望解决何种问题？”“用户用什么动作解决问题？”只有在五个关键因素的问题均得到重度垂直战略的创新者极度自信的回答之后，战略才具有执行基础。

从“场景”界定的关键因素中可以发现，在移动互联网时代，“时间”“空间”“触发”“动机”“动作”这五大关键因素均可以在线上结合线下的双轨空间内完成，而利用互联网科技对“场景”的重构，本质意义上代表的是改变原有关键因素，让“科技”作用于原因素特征并且加以改变，从而帮助需求得到更优满足。与此同时，在“重度垂直”方向的商业创新，上述五大关键因素绝对不是“五选一”的选择题，而是必须同时兼顾五个关键因素（向着更符合用户需求满足方向的良性改变），才可能获取到用户认可。随后，才是常规商业计划中会涉及的“多少成本实现”“谁为此买单”“而今的商业进度”“未来需求多少时间达成什么目标”等延展内容。(www.daowen.com)

在互联网时代，“场景”的作用力真实存在，只是在重度垂直创新时代来临之前，“场景”的作用远远没有这么明显与顽强，这主要是因为创新商业环境的变化，也源于重度垂直创新时代对任何创新者来说，都很难找到之前时代那般庞大的蓝海规模，而越是在有限规模情况下，越考验创新者在精细层面的深耕能力。举一个较为形象的案例，平台时代，互联网用户的行为较为分散且未形成行为习惯，在诸多用户行为中切入任何一个环节均会有更多机会成功，但跨入到重度垂直创新时代，互联网用户的多数行为模式既定，可挖掘的宽度与广度均有限，自然而然会更考验创新者的水准。这有点像一个鱼塘边上的钓鱼比赛，第一批参赛者来到鱼塘边上的时间是比赛刚刚开始阶段，任何位置都可以下竿钓鱼，其中一些参赛者找到了鱼群密集流速合适的区域，开始了垂钓的收获期；另一些参赛者在几次更换下竿地点后，也找到了适合自己的位置；而“重度垂直”创新领域的参赛者于比赛开始后6小时才进场，发现鱼塘边上绝大多数区域都密密麻麻地站满了先到者，剩下的空位仍然很多，但这些空位均处在位置较差的水域边，此时此刻，摆放在“重度垂直”创新领域的参赛者面前的首要问题并不是如何追赶第一批参赛的领先者，而是找到一个能下竿的区域，而这些所谓“区域”之所以尚未被先到者占据，是因为存在一些类似于垂钓难度大，鱼群特征不明显，钓具未必适合之类的问题。潜台词就是，“重度垂直”创新领域的参赛者不仅需要在艰难水域进行尝试（如今已经很难找到不艰难的水域了），还需要不断调试自己的技巧与钓具，以保障自己在这一块难度较大的区域内做到“区域领先”。这个案例只是现实地描绘出了竞争环境已经不同，再想要在数百个竞争者中脱颖而出赢得万亿级市场红利的概率近似于零，真实的残酷环境摆在数十万个竞争者面前，他们只能在竞争规模不超过1000亿元的细分垂直市场掘金。

竞争环境趋于残酷，意味着重度垂直领域的参赛者没有太多时间与成本去试错，时间等同于战略进度，成本意味着生存边界，因而，“场景”模拟帮助创新模式逐步建立。而创新模式的证实或者证伪，同样可以在“场景”这一关键因素中得到论证。