捕捉细分人群，最基础的永远遵循三条法则：其一，寻找目标人群最密集的地方；其二，筛选出核心利益点（价值共性）；其三，进行精细化传播与沟通。对绝大多数创业者来说，除非本身专业就是市场方向，否则经常会陷入“如何捕捉细分人群”这个困境中。这不奇怪，很多创业者在垂直领域挖掘商业价值的根本原因是本身熟悉该领域（换句话说，在该领域有一定的资源）。可一旦进入一定商业阶段，会发现当自己需要更多用户时，就必须面临走出“资源”、走向“方法”的挑战。

用两个真实的案例来诠释“捕捉细分人群”。

第一个真实的案例发生在2014年岁末，一位互联网行业内的朋友联系笔者，讨论如何寻找到细分领域消费者的问题。这一位朋友当时服务于一家培训机构，不同于很多培训机构专注于为大型企业打造标准化课程，我这位朋友服务的培训机构主要针对“创业公司”提供课程服务，内容涵盖财务、人力资源、资本管理、项目管理等。总而言之，是帮助创业公司创始人尽快适应创业环境，能学习到经营企业和如何走过初创期的系列课程。纵览该培训机构的主力产品，笔者给予较高的评价，思考商业价值挖掘的方向是否正确性，第一需要回答的是“需求”。当中国创业浪潮席卷每一个角落时，创业团队多如牛毛，且创业团队的素养参差不齐，有价值的创业培训课程的确可能会帮助这些企业绕开一些弯路、降低一些风险，并且寻找到经营企业的正确方法。

然而问题来了，朋友与我坐在一家咖啡店里，问出来的第一个问题就是：“我负责市场工作，我之前有很多年与不同的创业者建立起合作关系，我联系了这些创业者，部分创业者在过去几个月内购买了我们的课程，而且反响很不错，但我并未掌握无穷无尽的资源，我该如何帮助我的公司走向更为广阔的市场？”笔者对这个问题的提出表示深深的遗憾。首先，在笔者看来，用自有人脉资源只是一个阶段性的步骤，如果没有想清楚如何用市场策略解决难点的话，世界上任何一位市场总监都不可能认识一千名顾客、一万名顾客或者十万名顾客，那企业对市场人群的拓展就戛然而止了吗？恰恰相反，市场策略有着标准化的工作路径能解答四个问题：①目标人群在哪里聚合？②如何对话目标人群？③有没有其他方式帮助目标人群提升购买率？④如何持续保证目标人群的拓展（而非一次性行为）？

视线回到案例本身，针对上述四个问题，笔者给出以下的建议：

第一，本项目的目标人群是创业者（或者创业团队核心人员），这些人员会在哪里聚合？显而易见，创客天地、创业孵化器、共享办公室（Share Office）、创业园区、创业辅导基地等处均具有大量的创业者与创业团队。对该培训机构的市场工作来说，通过BD策略锁定拓展目标与规划，将有助于建立工作的基础保障体系。

第二，如何对话目标人群？想要售卖创业者课程，“扫楼”或者“电话推销”，是简单且不符合决策习惯的低效率方法，这不仅会浪费工作人员的大量时间，还无法保证自身的品牌得到宣传。对创业培训机构来说，最有效的方式是联合创客天地、创业孵化器、共享办公室、创业园区、创业辅导基地，为其覆盖范围内的创业团队做创业讲座，解析创业者面临的问题，并且讲述方法。这类讲座可以在不同的场所（创客天地、创业孵化器、共享办公室、创业园区、创业辅导基地）上循序进行，可以是每周一场在A场地进行，也可以是每周2场分别在C场地或者F场地举办。在讲座结束后，能现场提供课程的预订服务，并给出现场预订折扣。在这一场景下，创业者能切实感觉到课程讲师的魅力，从而购买一系列总价不菲且能帮助创业团队降低试错成本、加速战略进度的课程。至于是否划算，想必所有聆听讲座的创业者心知肚明。

第三，有没有其他方式可以帮助该项目的创业者？当然！对中国经济鼓励望众创业的宏观趋势而言，不同城市的人力资源与社会保障局本身就有支持创业的财政准备，如果该项目所提供的课程具有价值且能直接帮助到众多创业人士，可以直接沟通人力资源与社会保障局对课程进行评估，考虑到可能会引起的积极效应，或许会给创业者一定比例的财政支持。

第四，想让拓展行为变得有持续性。要解决这个问题，培训机构需要对合作伙伴的价值进行重新定位，每一个合作伙伴（创客天地、创业孵化器、共享办公室、创业园区、创业辅导基地）均有园区办公室/物业办公室/园区管理处等管理机构，与此类机构建立长久合作，利用管理机构的长效化工作机制，定期向园区内的企业发布课程，吸引报名，并且愿意将获取到的收入对园区机构进行一定比例的分成奖励，这将有效降低自身拓展成本，提升合作伙伴的积极性。(www.daowen.com)

之所以要陈述该案例，是因为该案例具有代表性。请回归到案例的背景上，案例中的培训机构服务于创业团队，而创业团队（创始人/核心创始团队）属于相对独特的细分人群。即便如此，仍然可以用相对有效的方法在工作路径中寻找到精准定位。

上述案例并不算罕见，如果一定要从上述案例中提炼出与寻常案例的差异点，那便是捕捉细分人群的过程。不同于常规意义的快速消费品或耐用消费品市场规则，尽管如此，其路径仍然可以在商业工作范围内解决细分人群捕捉的难点，谈不上颠覆性创新，却很有效。类似的思路也能在绝大多数重度垂直领域的商业创新过程中帮助创业者捕捉细分人群。

第二个案例发生在2014年第二季度，仍然是一位多年从事数字营销业务的朋友上门，和笔者讨论一个第三方支付工具的细分人群捕捉问题。本案例与本节所举的第一个案例截然不同，第一个案例发生在一家商业规模不算太大的培训机构中，而本案例则发起于一家互联网巨头。该互联网巨头隶属于中国互联网第一阵营，在某一细分领域具有极强的统治力，但在第三方支付工具领域处于竞争劣势（所谓劣势也是相对的，只是与其类似商业体量的竞争对手在第三方支付工具用户数量与商业规模远远超过这一家）。2014年第二季度，这家互联网巨头启动一笔数亿元的预算，计划以每位用户不超过20元的成本，获取数千万用户。然而从2013年开始，另两家互联网巨头借力出租车打车补贴，早早就展开了支付工具的市场份额争夺战，发起本次业务诉求的这家巨头显然在应对速度上至少迟了大约9个月，且每一位用户20元的获取成本，与另两家动不动就补贴数十元且多次补贴的资金相比，谈不上任何优势。

找我的这位朋友服务于一家数字营销服务商，希望能获取这一项推广业务，但对如何使用20元每用户获取成本去实现数以千万计的用户增量，希望得到笔者的一些建议。笔者获取到上述项目背景信息后，感受几乎是崩溃的（相信很多读者也同样崩溃），这是一个标准的后发劣势竞争格局，且竞争资源处于规模化的劣势。从如此不利的对抗局面出发，杀入到另两家打车业务补贴的乱战，显然是不明智的，唯一的方法便是寻找到一条可加速度的道路，让劣势资源能在有空间的方向上降低损耗、提升资源，赢得的用户数量回报。

笔者给我这位朋友的建议是：三个基础策略支撑点：①小额支付；②高频触发；③大流量驱动。按照这三个基础策略支撑点，寻找可“借力”的合作伙伴，谋求到“20元”的成本投入情况下的最大回报。几个亿或者几千万用户对很多读者来说不过是一个枯燥的数字，可作为当事人，此项目的挑战难度相当大，“20元”单一用户获取成本对服务商来说，意味着至少三个部分的考虑：其一，其中多少比例用于传播（传播是需要成本的，现在已经没有不要钱的数据流量了）？其二，多少比例作为用户激励（用户凭什么启用这个第三方注册工具？）？其三，还剩下多少能成为服务商的商业利润（服务商必须考虑利润）？很遗憾，根据任何互联网营销传播的常识判断，都会得出结论，“20元单一用户获取成本”很难同步满足商业结果与服务商需求，必须考量如何寻找到一条不一样的道路。笔者建议的三大基础策略支撑点所秉承的原则是尽可能地降低传播成本，并将有限的用户获取成本全部给到用户作为“开户激励”，在此原则之上，便是得寻找到流量提供方，利用这一份“开户激励”同步为流量提供的合作方和第三方支付工具背后的平台赢得价值。

通过梳理策略很快就提炼出了核心的合作方向：第一，连锁便利店；第二，游戏充值（游戏运营商）；第三，手机充值（通信运营商）；第四，旅行保险（保险公司）。通用的合作方式是，开户激励，作为促销成本。比如，用户在网游充值时会发现，如果利用本项目指定的第三方支付工具账户充值或者购买道具，就能免费获取特殊道具，或者使充值账户获得更多虚拟货币；类似模式同样运用于运营商花费充值补贴中，便利店一些品类商品的购买补贴，以及旅行意外险补贴。小额支付、高频触发、大流量驱动，这三大基础策略支撑点推演出来的四个核心方向，均在本项目补贴中赢得了自己所希望的利益（补贴激励成为用户消费的促销行为之一），而其流量也为本项目需求方获取到了用户。

很遗憾，第二个案例并没有成为现实，笔者的这位朋友在与该网络巨头的后续沟通中并未最终拿下此项目，也很遗憾地让笔者无法观察到策略有效性的实施。但本案例有一些需要标注的信息在此补充：首先，我们发现第三方支付工具的使用人群不具备特别鲜明的人群属性，可我们仍然能感知到利益驱动点作为细分的手段；其次，当资源处于劣势和进度处于劣势的时候，思考的出发点永远是如何将现有资源最大化，而有效的方法就是寻找合作伙伴；再次，细心的读者会发现，第二个案例与第一个案例最大的不同是，前者针对的是重度垂直创新领域的细分人群捕捉，是商业模式探索的组成部分；而后者是一次市场营销业务诉求内的细分人群捕捉，是业务环节的战术打法部分。这才是我们希望诠释的真相：捕捉细分人群，不论作为市场业务环节，还是作为重度垂直商业创新探索，均具有思维上的共性。换句话说，即便是寄望在某一些重度垂直领域获取创新红利，但如果涉及定位、人群、传播业务面的工作，也仍然建议寻找专业的具有市场经验的团队来驾驭，从而帮助结果高效的达成。