“建立体系”是最常见的挂在嘴边的口头禅，可建立体系是一个更像指令或愿景的描述，体系考验的不是表面光鲜的包装，考验的而是运营工夫的“精雕细琢”。可能很多创新者会感觉被当头泼了一盆冷水，没错，笔者并没有表达错态度，只有对细节追求到极致的运营者才可能拿出用户满意的结果。（请善于宏观布局的创新者别心灰意冷，正常情况下，合伙人中至少得有一个能将运营钻研透的关键人员。创新考验的不是一个人，而是一个团队的力量，这里谈的仅仅是运营，而一个商业前景的缔造，会包括到市场、运营、产品等多个维度的组合。）

建立体系的目的是匹配“重度运营”的需求，而“重度运营”的目的是深耕垂直领域与构筑防御壁垒。很多了解互联网发展历程的观察者都清楚，与传统企业相比，互联网更“轻”，相比传统制造业所需要的流水线成本，以及传统贸易流通业所需要的海量经销商或终端成本，互联网无论资产还是人员，都很有几分“轻公司”的味道。正如本书反复提及的，而今的互联网基础科技还在萌芽阶段，太多太多基础设施没有被连接，因而互联网科技现阶段的商业前景依旧停留在数字信息和虚拟功能层面。这是一种客观存在的状态，也是互联网发展历程的必经阶段。该阶段的核心特质之一就是，互联网创新无法“重”起来，再说得浅显一些，就是互联网不是力求“轻”，而是根本无“重”可“重”。

重度垂直战略则不同，尽管有理由相信战略切入点仍然会是“轻”导向的互联网模式，但在战略发展过程中，却会更加强调资源控制（与之对比的对立特征是泛互联网领域，更多强调的是对用户市场份额的控制）。要知道，最初切入垂直领域的创新战略几乎全部会致力于连接或者改变连接方式（比如连接业务环节，或者连接上下游）。在这样的背景下，征服前向市场份额无疑是一个必须要做的工作，控制后向供应链更是重中之重。

工业时代在多数行业，供应链实体数量要少于顾客数量。以快消行业为例，中国可能有数千家快消厂商和品牌，但消费者却有十三亿；再以房地产行业为例，中国有大约五亿户家庭，房地产开发商数量却可能只有几万到几十万家。前向市场存在更复杂的战斗局面，而用B2B模式连接供应链就变成了竞争的取胜手段；更有诸多重度垂直行业的创新企业，融资的重要用途就是签署供应链的独家授权，以保障资源的独占性，确保在后续竞争格局中拥有更多主动权。

于是，“重度运营”的逻辑呼之欲出，但凡涉及B2B模式，都无一例外地会遭遇需求复杂、连接难度大、标准化服务构建成本高等特征。“重度运营”的概念是把非标供应链服务转化为标准服务的运营高难度，换句话说，“重度运营”最具含金量的绝招是玩转后向资源，而不局限于前向市场用户。

玩转“供应链”谈何容易？尤其触目惊心的是各种垂直领域的供应链千差万别，所以说，深耕的是用户需求，可要满足深度用户需求的前提并不是APP做得多么华丽细致，而在于怎么让供应链能在互联网科技面前围绕用户需求主导的方向进行良性驱动。

这里继续用打车APP作为案例（为何说“继续”？因为重度垂直战略的解析在中国互联网发展过程中根本就是摸石头过河的试错阶段，一些行业已经率先试水成功，而更多行业仍茫然不知所措，打车APP恰是在用车服务垂直领域取得成功的杰出代表）。如所有人知晓的那样，滴滴与快的合并后占据中国打车APP的具有统治力市场份额，若非国家立法尚无法及时为此创新商业模式提供更为明确的指导规则的话，我们有理由相信打车APP会在更多城市生根发芽，从而构成对出租车市场的替代性威胁。(www.daowen.com)

在打车APP的垂直领域研究中，研究者会发现，客运服务是一项非常容易标准化的项目，只要是拥有驾驶执照的私家车车主，或者拥有驾驶执照与运营牌照的出租车驾驶员，接到订单后开车到用户指定位置，下车拉开车门让用户上车，关上车门，上车提醒用户有免费饮用水和手机充电线，安全平稳地将乘客载到目的地，下车帮助乘客开门，说再见，回到车上，点击送达，接着等待乘客用APP付款。说起来好像有那么十几项工作，化繁为简就一句话：抢单、载客、开车、送客、收钱。这项工作的学习成本非常低廉，且稍稍用心就能做到标准化。正因为此垂直领域服务特质的存在，打车APP利用供应链为用户服务的难度才会相应降低。再进一步跳出服务流程来看供应链，对出租车打车APP而言，出租车驾驶员是相对聚合的群体（北京上海也就大致数十万张出租车运营证，二线城市的规模更低）；而对专车APP来说，专车驾驶员虽然未必有出租车驾驶员那般高的聚合度，吸引加入的难度却不高，这也就是打车APP的用户量和业务量缘何会疯狂成长的根本原因：其一，供应链整合难度不算登峰造极；其二，整合供应链转为标准化服务的难度相对较低。

更容易推论出来的是，打车APP不惜血本烧钱补贴抢市场份额的背后，是因为通过分成来获取的市场回报完全可以预估。对该模式来说，流量=变现，彻底省去了先流量后变现的PC互联网烦琐之处。

且回到“重度运营”的话题上来，笔者在引用打车APP之前的篇章中提到过，“重度运营”考验的是非标供应链转化为标准服务的高难度。不难想象，这种“高难度”在各个不同的垂直领域势必存在天差地别。这里再将互联网医疗行业作为研究案例，相信很多读者会被“互联网医疗”的商业前景所触动。一点没错，2050年时候，中国每三个人中间就有一个老年人，就可联想到“互联网医疗”的产业规模何止十万亿？那再探究一个现象，为何现阶段的互联网医疗垂直创新耳闻目睹的基本都是智能血压计或者在线问诊之类？或者停留在智能化程度相对不高的小硬件上，或者就停留在信息聚合阶段，极少有医疗领域的垂直创新能打透医疗系统，实现医疗大数据？该问题的回答与本章节探讨的“重度运营”密切相关，犹如反复强调的“重度运营”考验的是非标准供应链转化为标准服务的高难度。中国医疗领域仍然是公立医院为主，医院与医院之间的数据无共通性可言，且医院内部信息化程度并不太高（如果某些读者看到计算机挂号或者医生用计算机开药就认为这是信息化发达的迹象，那是存在误区的），公立医院的最大特征是计算机内部联网办公，可这种“联网”局限于一家医院内，而医患之间不存在连接，这才是病人到医院每一个窗口都要经历漫长排队过程的根本原因，设想一下，如果病人与医院之间是存在某种数据关联的话，病人应该是看着APP上显示的就诊时间直接进入诊疗室（不需要排队挂号），随后看着APP显示的时间去拿药（不需要排队拿药），并能在线挂号、在线排队、在线付款、在线获取用药指南……这些是医疗系统信息化后均可解决的问题。

“互联网医疗”垂直创新迄今治标不治本，从重度垂直战略角度解析，只能看作是任何一家具有创新精神的互联网企业都没有办法盘活医院资源。我们有理由相信以后，可能会是五年或十年，上述的情景会成为现实。回到“重度运营”的解析，从案例能读到的结果，是不同行业非标供应链转标准服务的难度截然不同。如果以100分作为打分标准，可能整合打车垂直领域的后向资源的难度是10分，而整合公立医院的后向资源难度是99分。

思考“重度垂直战略”，以用户需求为主导构建商业模式是创新方向，深耕需求寻求价值链深度控制也是商业到一定阶段的必然结果，请千万不要忽视“重度运营”的难度。“真正的敌人，常常是想象之外躲在黑暗中的敌人，而非站在你面前的对手”，这句话在重度垂直战略范围内的诠释会是“真正的难点，常常是想象之外躲在后向供应链的问题，而非站在你面前的用户”。