就像第1章和第2章所提及的，移动互联网时代的用户不可能再呈现爆发式增长了，而在互联网存量用户中，高中频商业应用几乎都已经被开发殆尽，创新者寻找蓝海商业空间的难度越来越大。创新路径已经走到尽头了吗？显然不是。但如何在有限用户群体中找到商业创新机会？这才是所有人关心的话题。

在这里，先澄清一个关于“用户”的错误观念。在“传统”互联网观念中，用户泛指使用网站服务的访问者，而不包含该访问者的年龄、性别、地域、受教育程度等信息。在此概念中，我们可以了解到“用户”是作为访问者规模的计量单位，这种概念起源于门户时代，概念的出现是因为门户网站的价值基于用户数量和流量大小。“用户”是谁？“浏览数”是多少？（User和Pageview）这两个问题成为广告主最为关心的问题，也是门户网站最常用的量化评估指标。将“用户”作为商业价值计量单位的方式并不科学，或者说，在移动互联网时代的商业进程中，该方式显得落后。

对门户网站而言，访问者=用户，而用户访问量=广告曝光次数，因而用户数量可以被认为是广告营收的非现金等价衡量标准（可核算单位用户的利润贡献），可在移动互联网领域呢？理论上来说，参照PC时代的衡量方式，仍然能评估用户价值，问题在于移动互联网时代的用户为运营者带来的营收架构化价值更为复杂，远远不止广告范畴。用一个案例来说明问题。打车软件表面上的营收是通过每一位用户触发叫车的行为产生，公司随后与驾驶员进行收入分成。可在商业逻辑的背后，至少还包括两个大类的营收：其一，开机广告，每一次打开打车软件，首屏都会有广告信息，这部分信息能为打车软件带来广告收入；其二，营销活动收入，经常会发现打车类应用联合其他品牌一起做促销活动，打车即可赢取某品牌的某产品或者优惠券之类，这一类的“收入”并不固定，需要视合作双方的利益出发点而定，但一定程度上也能为运营者形成收入可能性。于是，艰难的问题摆在了运营者面前，在主营的分成收入既定的情况下，如何帮助非主营收入实现利润最大化？如果非主营收入实现利润最大化（譬如开机广告频次过高或者营销活动频次或方式太过不理想），是否会影响用户体验？是否会对主营业务收入产生负面影响？这些问题并不是简单的是非题，相反，是需要不断通过运营测试来寻找到平衡点。不妨如此认定，运营者并未绝对将主营业务看作第一生命，在获取到平衡点的最佳利益的情况下，运营者不会介意调节多种收入的结构化比例。(www.daowen.com)

正因移动互联网时代用户价值出现结构性变化，所以才在垂直领域寻求创新，创新者将迎来广告之外的春天，当结构性用户价值突显时，如何能找到最接近成功的一条路呢？泛用户时代，商业模式的重要手段是定位用户，这是因为任何一位创新者手头的预算都不可能是无限的，精准定位用户将帮助企业在茫茫人海中寻找到最适合的用户，实现商业模式的论证；移动互联网时代，重度垂直商业模式的重要手段仍然是定位用户，可出发点已经截然不同了。正因为重度垂直会聚焦于“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”的三大维度，所以对有限用户进行精准定位已经不是简单的营销成本大小的问题了，而是直接关系到商业模式最初阶段的试错路径能否走通的问题。（同理，走通与否不是“是”或者“非”的二选一命题，即便是优秀的商业模式，在错误的用户定位面前，也可能因为无效而导致“证伪”的错误判断。）

在重度垂直战略的创新实战中，“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”三大核心维度极少有仅走通一条路径便可成就商业宏图的先例。相反的是，多数成功的商业模式寻求的是以三条路径的均衡点作为突破口，既然如此，我们需要进一步对“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”进行界定。“垂直行业”指的是某一个存在商品共性的行业，举例来说，汽车制造业的共同性是科技；体育行业的共同性是体育文化。“垂直人群”指的是目标人群的共性，举例来说，界定“一、二线城市青年白领”的人群包括年龄范围、职场属性、教育属性、地域属性和职场属性。“垂直需求”指的是解决方案的共性，举例来说，家政服务的诉求便是无视人群与行业特征，完整地为家政的需求而界定的维度。回过头来看，基于重度垂直战略，如何对有限的用户进行定位呢？市场手段中，定位用户的策略有基础工作业务套路，这里不再赘述，笔者将从“垂直行业”“垂直人群”“垂直需求”三个方向出发，罗列在传统业务之外的思考方向。