此处先简单解析一下“产品”“平台”“生态”的区别。“产品”指的是利用互联网科技、满足用户或商户的需求或欲望的虚拟信息或功能的集合。这个定义看上去拗口，但身处互联网领域的读者读几遍，便自然能了然于胸。“平台”指的是多产品平行架构，用户能以一个账户实现全平台、全产品线的行为；“生态”指的是在平台上进一步上下游延展，以开放的姿态欢迎上下游资源依规地进入到体系内，借助流量的多种变现组合方式，形成内循环的立体化数字矩阵来满足需求。

既然我们提出了“重度垂直+生态”的组合概念，自然是因为重度垂直生态化将是一种未来的趋势。但值得肯定的是，生态化永远不会成为所有“重度垂直”领域的通用方式。或者说，在一些“重度垂直”领域内，生态化会是互联网科技探索的指向；而在另外一些领域中，则可能只是蜻蜓点水，连“重度”都不能贯通，谈何生态化？

仍然将视线移回“产品”“平台”与“生态”的区别上来。显而易见，“产品”帮助用户实现一些垂直领域的需求满足。在“产品”范畴内，最大限度地满足用户在垂直领域的诉求，通过深耕需求，形成用户黏性，获取商业利益回报，系重度垂直战略坚持的原则。随后呢？当垂直需求被解决并且挖掘到一定深度后，也许会面临一种无法规避的选择：究竟是无限制地深挖垂直需求？还是针对之前基于垂直需求获取到的用户做更多关联需求研究，寻求多产品搭台唱戏的“平台”？应该说，很多创新企业在商业历程中并不一定会清晰地认识到自己正面临此选择，也未必会官方立项进行一次市场研究，可在实战过程中、某一次会议中，新的平行产品战略被提出并明确多产品平行发展的中期规划是一种常态。判断“继续深挖垂直需求”或“多产品平行战略”（本质上走向多产品平行战略，已经开始走向平台雏形），最根本的原则在于成本边际拐点的到来。如每一位企业高管都知晓的那样，任何一个商业组织的首要目标都是保障可持续经营前提下的商业利益最大化，并保障股东的回报，所以企业管理者断然不会一条道走到底，一旦发现深耕成本与深耕后的利益回报出现放缓趋势，就会意识到成本和价值拐点即将到来。此时此刻，选择继续深耕会面临风险。一则“垂直”有界，人群也好，需求也罢，终有范围，越临近边界时，成本产出越可能呈现反常迹象。举例来说，一盘芝麻打翻在地，用扫帚和簸箕将散了一地的芝麻打扫起来，保洁者会发现，最初几扫帚就能将绝大多数芝麻都收进簸箕，可到了最后，对于零散的一些芝麻，扫帚已起不到什么作用了，常常需要用更多的扫地动作才能扫起剩余的芝麻；而到了最后几颗芝麻，甚至于不得不使用手指。这个生活常识案例中，芝麻犹如需要征服的市场规模，扫帚犹如常态化商业策略，企业就是保洁员，最后临近终点的任务需要花费的精力属于高投入、低产出。将“扫芝麻”这个案例映射到实际商业进程中，企业高管们了解到边界拐点即将来临，就需要做出谨慎选择，是继续启动数倍成本继续深耕？还是基于用户社会化特征内的关联需求，启动一项全新的产品研发计划，以便为企业提供可持续发展的动力。

上述从“产品”到“产品+”的进程，在企业运营历程中会被重复数次，基于同质化用户关联需求的产品数量一旦达到一定规模，再低调的企业都会开始布局，将所有产品串联，进而构建起服务垂直人群关联需求的“垂直平台”，开启“产品”到“平台”的巨大转变。在这里，需要补充两点信息：其一，从“垂直产品”到“垂直平台”的进化路径通常是一个过程，该过程可能需要数年甚至更长时间，而非一蹴而就；其二，从“垂直产品”到“垂直平台”的进化方向与“重度垂直”的深耕做法并不矛盾，仍按需要将产品视为第一位，而重视产品是实现商业价值的基础手段；其三，“垂直平台”承载的平行产品通常是同类或同质化人群基于某个垂直方向的关联需求，否则，基于关联需求发起的平行产品布局极难形成数据价值的叠加。

就像一根撬杠，能撬动用户需求并且带来经济回报，“平台”的价值在于联合了若干根撬杆，互为支点，让平行产品变得有序、有层次、有结构，而且互补。“平台”成型之后，一定阶段内能帮助企业进入全新的阶段，使流量持续增长、用户价值结构化升级，企业会发现，无论团队如何努力，用户需求都不可能被无限制地满足，这不是企业或者团队的过错，而是当企业进行多产品线同步探索时，不同的方向必然会存在不同的速度与精准度的现象。强大如谷歌的互联网巨头，每年也都会启动若干产品线，并在评估后关闭一些产品线。换句话说，企业不可能每一次都押对赌注（绝大多数企业的成功，在于押对了创业初期最关键的几次赌注，在实现资本原始积累后拥有抗风险能力），结构性的决策成败率很快会促使企业决策者思考：如何能帮助既有资源优势最大限度被发挥出来？如何又能大规模地降低试错成本？(www.daowen.com)

应运而生的是“平台”的升级版“平台+”，也就是经常被互联网业界人员挂在嘴边的“生态”。

触及“生态”的边缘，意味着垂直领域的创新，已走过“产品”和“平台”的阶段，愿意开放部分接口，允许垂直领域的其他企业利用这些接口或者接入服务，或者接入用户。走到这一阶段，“垂直生态”早就是一个乱花迷人眼的商业幌子了，“垂直生态”背后的野心是制定垂直领域行业标准。可能有读者会问，制定垂直领域行业标准有什么价值？“标准”通常掌握在裁判手里，如果“标准”由运动员制定，就等于裁判和运动员的角色合二为一了，试问还有谁能与手握行业标准制定权的运动员对抗？

“重度垂直”一旦走到“生态”层级，商业的统治力超乎现象，且这种统治力形成的壁垒，并不容易被轻易击破。接踵而来的问题势必会放在研究者的面前：什么情况下，“重度垂直”才可能达到“生态”层级？笔者与很多商业学者和行业专家就此问题进行过多次深入探讨。什么情况下“重度垂直生态”会变成现实？基础在于“重度垂直产品”这第一步。犹如百丈高楼平地起，“生态”的前一环节是“平台”，而“平台”的前一环节是“产品”，产品在垂直领域的深耕阶段积累起来的用户，将成为“平台化”和“生态化”提供关键性的评估和判断标准。可以肯定的是，并非所有垂直领域都有机会触及“生态”的高度，最终可以实现“生态化”的常常发生在一些具有规模化商业利益、用户强需求、存在不可替代解决方案的垂直领域，形成对比的是规模化以下商业、用户非强需求，存在可替代解决方案的垂直领域，催生“垂直生态”的概率就会低得多。