“垂直”这个词汇，在互联网领域并不算什么新概念，早在综合门户网站蓬勃发展阶段便有“垂直门户”这一说法。不同于综合门户网站基于全方位资讯产品横向铺开的架构，“垂直门户”主要致力于垂直人群、垂直需求、垂直行业，在该“垂直”范畴内提供产品。最初的门户网站均基于内容采编形成用户资讯满足用户需求，而“垂直门户”存在的价值在于其规避了综合门户“高大全”的形象，一门心思钻进某个垂直领域力求深耕。不难想象，“综合门户”力求全面而广泛的资讯采编机制，无论在资源投入还是专业程度上，与垂直门户专注于某一垂直领域的机制均有较大差异。因而在短短数年内，立足于不同垂直领域的“垂直门户”风生水起，其特征是专注且仅专注于垂直领域，使该领域内的资讯、观点、数据等产品均比综合门户更为深入透彻，从而获得该垂直领域深度用户的认可。

从那时起，“垂直”似乎就一直是互联网领域的一个特殊定义，但此特殊定义的内涵又相当奇怪，奇怪到迄今为止没有任何权威文献能诠释互联网知识体系中的“垂直”究竟是指什么？但“垂直”这个词一旦被提出，具有互联网从业经验的聆听者的脑海中就会立刻勾勒出“垂直”的含义。回过头看“垂直”在互联网范畴内的延展，抛开上文提及的“垂直门户”，互联网领域还出现过“垂直搜索”“垂直社交”“垂直电商”等概念，对应到产品范畴，依次对应的是搜索引擎（针对特定行业或特定人群需求的搜索结果展示）、社交工具（针对特定行业或特定人群需求的社交关系建立）、电商平台（针对特定产品或特定产品或特定消费者人群需求的电商交易关系）等。

虽然“垂直”在互联网领域内算上是新鲜事物，可在商业探索上却得到了广泛应用，而“垂直”商业价值的探索涉及商业价值的本源。尽管商业领域的创新以及挖掘方式在不断的突破过程中，可从古至今，归根结底一共只有五种核心路径能寻找到商业利益增值的可能性。

第一种：集聚更多的用户。且让我们先来对“市场营销”与“战略”做一个区分，前者是重要业务环节，统称“市场”，负责寻找到精准用户，并通过精准对话获得用户认可；后者则将决定企业何去何从，制定包括产品战略、市场战略、运营战略等在内的多维度核心支撑策略。毫无疑问，中国的商业形态具有本土特色。中国在过去的100多年，制造业与贸易流通业的经验积累相对西方发达资本主义国家来说，较为脆弱。但中国在20世纪八九十年代进入了经济高速发展期，人民物质生活得到大幅改善，购买力节节攀升，综合国力跃居世界前列，这就形成了一个相对矛盾的现象。一方面，现代商业竞争需要更多知识型企业家的存在；另一方面，中国的传统企业家抓住了八九十年代的诸多机遇，其产业扎根于来料加工的低科技附加值制造业或“渠道为王”的传统贸易流通业，并不具备巨大科技变革来临时的应对能力——在商业环境可见的是，大量企业家简单地把企业的商业价值看作是市场营销部门的职责，认为“卖货”就是商业价值突破的最重要方向，因而忽略商业价值创新的引领作用。

在这样的背景下，大量中国企业改变商业命运的核心通道就是扩大市场份额。我们并不准备在这里评判，只是希望借此来说明：获取到更多用户，的确是商业利益增值的有效方式，这种方式不仅被全球商学领域所认可，也是战略管理的基础出发点。

第二种：获取更多溢价。假设在用户数量大致相同的背景情况下，竞争双方或者多方均在向同一人群输送同质化商品，在这样的局面下，赢取溢价是有效的商业利益增值方式。而这种“溢价”并不能简单地被看作是价格差异，而应该直视本源，认知到这是源于差异化价值输出导致的差异化利益回报。怎样赢取差异化利益回报呢？品牌、服务、工艺，均可成为构成差异化利益输出的有效因素，但显而易见，通过改善工艺来获取差异化利益回报显然是一个有尽头的探索之路，服务亦然（更重要的是，一定规模以上的企业期望通过服务来构建差异化价值输出，但可能面临单位成本递增的窘境，不一定会带来毛利提升），于是，顺风顺水的结果就是出现海量的同质化产品提供商，力图通过“品牌”打造赋予商品更多的溢价空间。

我们无法判断品牌溢价战略的对错，事实上，地球上凭借品牌溢价活得越来越“滋润”的企业有很多，尤其是奢侈品行业。品牌溢价带给消费者的价值递增，令消费者争先恐后地掏出信用卡买单。

在这里，笔者只是想结合第一种路径与第二种路径来说一个并不乐观的现实：市场份额扩展也好，品牌溢价也罢，这并非二选其一的道路，诸多企业采取双线并进策略，很不幸的是，当我们放归原点时会发现，企业把赌注压在了市场营销部门身上，而不是价值本身。(www.daowen.com)

第三种：让同一批消费者，为更多横向商品买单。任何消费者都不是处在真空环境下的生命体，他们具有明显的社会学特征。举例来说，如果是在一二线城市25～35岁、月收入8000元以上、大学毕业的女性白领，除了会选择相似的化妆品之外，还会有看电影、阅读、旅行、摆弄花花草草等价值取向相似需求。比如，一家化妆品企业，它有一定数量级具备我们所说上述特点的女性消费人群，完全可以遵循消费者的核心社会学特征，开辟诸如“知性都市女性美妆阅读沙龙”或者“接触自然，回归自我——都市知性女性的原生态美容旅行线”等产品线，进而寻找到消费者在多个产品上贡献商业利润的可能性。

该案例没有什么神秘性可言，事实上，这是战略管理范畴内必然会做的事情——做宽用户贡献商业利润的产品线，达到一定地步就搭建平台，平台达到一定规模就升级为开放生态。万物归宗，商业的本源挖掘远远没有想象中那么复杂，只需真实还原商业竞争过程中的中远程战略，具体套路百变不离其宗。

第四种：消费者生命周期控制。一名消费者在购买某个商品之后，下一次购买会是什么时间？这个问题如果放在快消类企业眼中，可能会是一个月或者两个月，如果放在房地产企业眼中，可能会是5年或者10年。这并不重要，重要的是，所有企业都清醒认识到吸引消费者购买需要支付一定的市场成本，而这种市场成本的投入并不一定遵循企业希望的规模，更多的是与宏观市场环境以及竞争对抗的激烈程度有关。基于此，对于辛辛苦苦花费市场成本获取到的消费者，为了使其能在第一次下单之后，长时间忠诚于该品牌，并在日后更长的时间内为企业贡献商业利润？很多企业都建立了CRM部门（从组织架构角度解析，CRM部门不算什么颠覆性概念，快消或者耐用消费品领域都极其重视CRM体系建立），其职责便是保持消费者在体系内的活力，并且促进消费者在之后的更长时间内多次购买，从而赢得在同等市场竞争成本情况下的更多CRM利润回报。

第五种：寻找管道，或互为管道。在本章不止一次提到过，赢得用户认可需要一定体量的市场成本投入，每一个用户的获取都意味着背后市场成本换回的成果。与此同时，企业还清晰地认识到，再精细的工作，仍难逃营销漏斗逻辑的底层规则。换句话说，提升营销漏斗坡度，将帮助企业事半功倍赢得用户。于是，很多企业都会正视已拥有的消费者数据。正如每个人都知道的，有能力购买游艇的消费者，应该也有能力购买百万元级信托产品，每年飞行150次以上的商务人群应该是企业高管，也会是售价40万～70万元的车辆的潜在购买人群。在这样的逻辑指引下，企业通过自身消费者与其他存在价值交集的企业消费者进行交互，形成双向或者多向的消费者价值挖掘满足需求。（这一套路，本质与市场领域的获取用户毫无区别，只是因为存在互为管道的评估过程，将营销漏斗的坡度进行改良，令用户更精准，从而降低用户获取成本。而该套路，在业务面经常被称为“换量”。）

尽管本书聚焦于“重度垂直”的商业创新概念研究，但笔者仍然不得不花费篇幅先从战略角度梳理商业价值挖掘路径，梳理这部分信息的目的是使读者了解到，“重度垂直”并不是简单依赖于上述的任何一条路径，而是一项同时兼容五大路径的整合之路。读到这里，请千万不要激动，“重度垂直”符合五大路径的整合思维，而这种“整合”也谈不上是“重度垂直”的专利。应该说，在20世纪90年代初期的发达国家财团的战略探索过程中，这种“整合”早就被循序渐进地摸索渐进，是企业寻求发展的必经道路。

终于，我们可以有机会来定义一下“重度垂直”了。“重度垂直”指的是在垂直行业、人群、需求等方向的商业价值探索全过程。这一过程包括界定、挖掘、试错、扩展等全商业探索的各个环节。不能简单理解为“垂直商业”，“重度垂直”更具有深度挖掘与过程控制的特质。

虽然笔者并不认为这种定义一定具有权威性且毫无争议，但事实上，定义“重度垂直”有点像一个大理石雕像——在艺术家眼中是线条美感、史学家眼中是风云沧桑、在化学家眼中是分子方程式，仅此而已，没有对错，只是为形成一种感性可遵循探讨的表述，以便于在后续的探讨过程中方向的一致，不至于南辕北辙，仅此而已。