前言

在激烈的汽车后市场竞争中，公司的宏伟战略计划最终由员工来实现。号称兵头将尾的班组长是生产经营一线的直接组织者和指挥者。班组的生产经营状况好坏，是企业的市场竞争力的重要标志。作为一名班组长的你，现在是否能肩负起这一重任呢？

为了提高班组长的综合素质，提高生产经营的管理水平，适应以人为本的现代管理理念和管理模式，实现员工的高热情和高效益的统一，公司编写了这本《班组长手册》。

一、班组长的重要作用

班组是企业的细胞，班组管理是企业的基础，因此班组长有三个重要作用：

1.班组长影响着决策的实施。决策再好，如果执行不得力，就很难落到实处，所以班组长对决策的实施执行，将影响企业目标的最终实现。

2.班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3.班组是生产经营的直接组织和参加者，所以班组长既是技术骨干，又是业务上的多面手。

二、班组长的使命

使命是最根本的任务，班组长的使命就是在生产经营现场组织创造利润的生产经营活动，通常包括以下四个方面：

1.提高产品和服务质量。产品和服务质量关系到市场和客户。班组长要领导员工按时提供高质量的维修保养和服务。

2.提高工作和服务效率。提高工作和服务效率是指在同等条件下，通过不断地创新并挖掘潜力改进操作和管理，为客户提供高质量的维修保养和服务。

3.降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。

4.防止工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止出现工伤和重大事故，包括维护和改进设备的安全性能，监督员工严格按照操作规章办事等。

三、班组长的职责

班组长是企业领导层中人数最多的一级，班组长综合素质的高低决定着企业政策能否顺利地实施以及企业最终目标能否实现。因此，班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括以下四个方面：

1.劳务管理。人员调配、班组、勤务、考勤、情绪管理、技术培训、安全操作、现场5S管理、奖金分配、团队建设等都属于劳务管理。

2.维修保养、服务管理。维修保养、服务管理包括现场作业、服务质量、成本核算、材料管理、设备维护保养等。

3.辅助上级。班组长应及时向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，当好上级领导的参谋、助手，充分发挥领导和示范作用。

4.班后管理。上班是班组长，下班后是宿舍长，要给组员以关心、爱心，分享他们的快乐，关心他们的冷暖，关怀他们的疾苦。

四、班组长职责的履行

1.做好计划

俗话说，“有计划不忙，有原则不乱”，但是在实际工作中，有的基层管理人员“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划的情况。无论哪一级的管理者都应做好计划，特别是班组长，在一线操作，更应有详细、周密的计划才行。

（1）在做计划之前首先要确定目标，目标错了一切都是错，目标应该符合明确、具体、协调、可行的要求。班组一级的计划一般属战术性计划，因此能量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。

（2）有了目标后，开始拟订计划，在拟订计划的过程中，应该尽量征求员工的意见。制订计划的目的是通过实施而获得效益，如果实施不力，再好的计划也不能发挥应有的作用。

2.做好岗位之间的接口处理

在生产经营管理中，班组长组织水平的高低，主要体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系上，尤其体现在多岗一事和交接班的接口处理上。班组类似一台机器，如果组织不好、协调不力，就可能出现较大的问题，因此在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互相推诿的情况，导致不良后果，最后也无法对员工进行考评。

管理要到位：一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿的现象，就会给工作带来“掉棒”的危险。在交接处常常是你中有我，我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡管理到位。所谓管理到位，是指必须做到不能有人没有事做，也不能有事没有人做。交棒的人要跟跑一段，接棒的人要带跑一段，在这个过程中，既要分清责任，又要强调协作精神，才能有效地提高工作效率。

3.执行规章制度

班组长是生产经营的直接组织者，也是各项规章制度的执行者，甚至还是班组内某些制度的制定者。所以作为班组长，必须严格地执行各项规章制度。

有些企业规章制度非常完善，但是管理水平始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中出现有法不依、有章不循的现象。要解决这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是不认真执行规章制度的，都坚决进行处罚。有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了纪律松懈、战斗力不强的局面，对自己的管理十分不利。

执行规章制度时应遵循以下原则：

（1）先严后宽。千万不可让员工认为制度只是一种摆设而没有权威。生活中我们要“先小人后君子”，管理也是这样，规章制度一定要说在前面。奖罚制度的严格执行会帮助员工养成遵守规章制度的行为习惯，以后不用监督，员工也会自觉地遵照规章制度办事。

（2）对事不对人。企业中常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但该员工是个技术高手、某个领导的亲戚或和自己关系比较好，就免于处罚或者不过小罚，这样规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，谁摸它都烫手。

4.做出决断

班组长经常会遇到组员请示问题的情况，此时班组长首先要判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问组员认为应该怎么办，通过反问能充分调动下级的积极性。如果下级回答正确，就按组员说的办，如果组员确实无法解决，就要帮助下级做出决断，这样员工工作起来就会更加主动。

5.正确用人

（1）量才使用，扬长避短。任何人都有长处和短处，管理者要千方百计地把员工的长处用到极致。

（2）容短。俗话说“有长就有短”，员工的短处如果不是原则性的问题，就要学会包容，不要过分计较。不必试图改造你的班组成员，而是要了解——理解——谅解——团结。对组员非原则性的缺点可以采取视而不见的态度。古语说“水至清则无鱼，人至察则无朋。”任何人的缺点都在你的视线中，事情无论大小都要搞个一清二楚，会让人手足无措。作为班组长要理解组员，然后发扬组员的长处，做到人尽其才。

（3）容长。有的人能够容短，但不能容长。如果管理者不能用能力强或能力超过自己的人，一方面会压制人才，另一方面自己也得不到进步和提升。因为如果有竞争对手的存在，人们就会有危机感，就会把工作做得更好。因此，管理者应该敢于使用那些能力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。

6.协调

作为一组之长，面对性格各异，特长和需求不同，甚至各自追求目标不同而走到一起的班组成员，要想使他们齐心协力完成企业的工作，协调是关键。要协调好班组成员，首先要了解每个成员的心理特点，然后进行有效沟通。

（1）与员工的沟通要做到“四解两容”。四解是：了解、理解、谅解、和解。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后才会谅解，谅解之后才能和解，才能处理好关系。两容是：容人，容事。对各种性格的人尤其是和自己性格不同的人要包容，对各种事情都要拿得起放得下，沟通要尊重对方，而尊重对方的一个重要表现就是学会倾听。

（2）要学会并善于运用表扬和批评。表扬和批评是最常见的也是最基本的激励方式。运用表扬和批评一定要讲究技巧。表扬要遵循的原则：公开表扬、真诚表扬、恰如其分地表扬、及时表扬、迂回表扬、赏识对方。批评也要讲究艺术。总之，表扬与批评都要让员工心服口服，这样的表扬与批评才有效果。

7.控制(www.daowen.com)

学会控制是班组长做好本职工作的一个非常重要的环节。控制工作主要包含监督检查和驾驭局面两项内容。

监督检查要把握以下三点：

（1）原则。监督检查要遵循一般与关键相结合，常规检查与抽查相结合的原则，防止出现“开始轰、中间松、最后空”的现象。

（2）质量管理点。在管理过程中，对质量一定要重点监控，如特殊工艺、关键工序、事故多发点、两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。

（3）变事后管理为事前管理。事后管理越多，非生产性的活动就会越多，这样不仅工作人员很忙碌，而且整体效益会很差。在现代管理中提倡关口前移，做好预防性工作，以大大减少失误和降低成本。

班组长要学会驾驭整个班组的局面。驾驭局面主要包括驾驭人和冲突管理两个方面：

（1）驾驭人。作为管理者要充分发挥自己的影响力，对员工晓之以理、动之以情，用建议代替命令，让员工心服口服，才能在管理中掌握一定的主动权。

（2）冲突管理。冲突是由于双方的观点、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，要采取妥善的办法加以控制和解决。解决冲突一般有“五法”：

1）批评教育法。要教育当事人以道德规范要求自己、约束自己，要顾全大局，严于律己，宽以待人。对于利益冲突，应以双方各做自我批评为主，各让一步，以缓和对立情绪；对于因工作关系引起的冲突，应提倡多换位思考，求大同存小异。

2）协商解决法。班组可以用协商的办法解决问题，协商要有诚意，由于冲突双方都在气头上，可以先做冷处理，然后等待时机解决。如果急于解决，可能会使双方矛盾进一步激化。

3）仲裁解决法。协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导出面调解，进行仲裁使冲突解决。但仲裁者要有权威性，公平、公正。如果在工作、评价和分配等方面确有不合理之处，就要进行必要的修改，使之合理，这样，冲突便会得到化解。

4）行政干预法。如果协商不能解决，事情又比较严重，由上级主管部门做出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的处理办法强制双方执行。

5）目标引导法。假如发生一些小事情方面的冲突，可通过较高的目标巧妙地转移，使双方在新的目标上通力合作。

8.正确对待非正式小团体

老乡、同学、校友由于语言、地域的原因，会经常在一起沟通信息，久而久之，就形成非正式小团体，原则上非小团体对团队建设是有害的。它的特点是具有强烈的排他性，圈外人不能进入，内部有不成文的规范、纪律和领袖人物。但切勿以为老乡、同学在一起关系密切就是非正式小团体。

班组长在日常工作中要注意人际关系，不要让组员形成小团体，自己更不能建立小团体。如果已经有小团体存在，可以先借人员组合的方法，让他们成为正式组织，把小团体的利益和正式组织的利益紧紧联系在一起。假如做不到，就要采取行政手段把它拆散，绝不能让其成为一种消极的势力，以致影响正常的工作。

五、管理原则

1.什么是管理

管理就是做好计划、组织、协调、控制、监督五项工作。

（1）计划。包括日计划、月计划、年度计划。有了计划，才能做到有条不紊。

（2）组织。组织生产服务。在组织生产服务过程中，应该注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的规章制度。

（3）协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。

（4）控制。控制生产的进度、成本、目标。

（5）监督。检查监督生产服务的全过程，对结果进行评估。

2.管理的五项内容

（1）人。对人的管理，也就是对员工的管理。

（2）财。对财进行管理，比如成本核算，营业收入统计，做好现金采购等。

（3）物。对物品进行管理，这里的物品主要是指商品和生产资料（材料、配件、工具设备）。

（4）信息。信息管理主要包括生产经营进度方面的信息，上级下达的指示、下级向上级反馈的意见等。

（5）时间。管理好时间就是处理好事情。管理者应对每天的工作按轻重缓急和主次不同来划分，进行时间管理。

3.班组的管理原则

对于高层管理者而言，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作的每一个环节，绝不能有丝毫的大意，否则就可能造成某种失误、事故。因此，班组长在管理中必须遵循“管理无小事”的原则，做到班前布置、中间控制、事后检查。

对于任何管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者职位高低不同而不同，故称为职位权力。职位权力分为奖励权、处罚权、法定权。

（1）奖励权。如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神奖励。目的是激励取得成绩的员工再接再厉，使其充分发挥模范带头作用，进而把班组工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法称作正激励。

（2）处罚权。员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从上级安排，违反了组织纪律，那么就要处罚他，严重的可以进行物质处罚。目的是让其按照既定的目标、规章来完成任务。这种权力称之为处罚权，不过它的目标是正的，故称为负激励。

（3）法定权。公司规章文件中赋予班组长的其他的权力，统称为法定权，如信息处理权、流程改造权、设备更新权等。

非权力因素：同样是一名班组长，为什么有的班组长能一呼百应，而有的班组长却不能让员工信服，甚至当面顶撞？除了职位权力之外，还有作用很大的因素——非权力因素，影响着班组长的权力发挥。

非权力因素包括专长权和个人影响力。所谓专长权是指懂技术、会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导力，它并非强制性的权力，而是指靠个人人格魅力影响员工的工作。

“服人者，德服为上、才服为中、力服为下。”个人影响力不是一朝一夕就能够形成的，而是靠自己和员工的长期共同奋斗形成的，是一种长期的感情投资。

1）力服。力服是只靠权力使人服从，是被迫的服从。其优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时很有效。缺点是下级容易口服心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服甚至反抗。

2）才服。才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难以使能力超过自己的下属服从，甚至会遭到有能力的下属藐视。

3）德服。德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲精神。

作为班组长，只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。