2015年某某公司营业额、毛利：

2015年某某公司完成营业额与毛利 （单位：万元）

我们以某某公司为例，首先要调出此店2015年的毛利作为参考，求得一个毛利平均值，在这个基础上，增加10%～15%，这样就形成了一个合理的考核总指标，每个月指标增长的幅度也应该是10%～15%。

以下表为例：

2016年营业额与毛利目标 （单位：万元）

某某公司2015年总营业额为1060万元，总毛利为530万元，月平均毛利为45万元。那么如果要制定2016年考核指标，在2015年的基础上增加10%～15%都为合理数据，就形成了以上的2016年考核总指标。(www.daowen.com)

以上总指标考核，不仅是针对店里的店长、副店长、店长助理、行政、仓库、收银，甚至涉及保安、保洁等人员，就是与整店相关联的人员。人人身上有指标，人人身上有考核，只有这样，才能驱动员工内心的动力。

笔者在江苏DC汽车俱乐部、深圳永隆行等几个汽车一站式服务公司任职时发现其绩效考核都不全面，绩效考核都是针对服务顾问、美容顾问、店长及班组长，甚至有些店面基本就是没有绩效考核，拿的都是死工资，基本来应聘的时候谈好一个月多少工资，按照老板吩咐工作就是了，最后形成干多干少工资都一样的局面。当员工工作一段时间后，了解了公司的考核制度，员工工作就没有了激情，不愿意多做一点事情，到点就下班。

有绩效考核的员工，就愿意多做工作，拿固定工资的员工便会到点下班，这给团队管理增加了难度，这造成一个组织里形成两极分化，“一部分人在干，一部分人在看”，无法形成团队战斗力，最后公司业绩就达不到预期的效果。

怎么办？绩效考核要涉及公司的每一个人，包括做清洁的阿姨、公司的门卫，让每一个人整体收入与公司收入挂钩，这就会形成一个整体向心力，最终形成团队战斗力。