市场定位与产品开发紧密相关，准确的定位利于成功开发产品，而适合的产品开发模式也利于市场的准确确定和细分。不同的产品开发模式导致了不同的结果和绩效。

（一）传统的新产品导入模式

过去人们开发新产品，主要采取以产品为中心的开发模式。这种模式先是出现在制造业，然后不断向其他行业或领域扩散与发展，并逐步成为初创企业的惯用模式以产品为中心的开发模式包括从新产品的概念形成到交付到顾客的整个过程。

第一阶段是概念萌芽与创意形成。在这一阶段，创业者往往会抓住灵光一现的奇思妙想，有时甚至将创意写在一张餐巾纸上，然后将其转变成一组核心理念，以此作为实施商业计划的大纲。接下来，他们要弄清楚围绕产品而来的一系列问题，包括产品或服务理念、产品特征和价值分别是什么?产品开发是否需要进一步的技术研究?顾客群体有哪些?怎样才能发现这些群体?这一阶段，创业者会确定一些关于产品的基本假设，包括对竞争差异、销售渠道和成本问题的讨论，以及如何更好地向风投资本家或企业高层介绍公司情况及其带来的利益。此时的商业规划包括市场规模、竞争优势和财务分析等。通过统计市场研究和顾客评论，推动问题评估和商业规划。

第二阶段是产品开发。在这一阶段，产品进入开发流程。这时公司各职能部门相继建立，相关的开发活动被分配到各团队实施。营销部门负责确定商业计划中描述的市场规模，开始定位产品最初的顾客。在组织机构分明的初创企业（即热衷于流程开发的企业）中，营销部门甚至会针对目标市场进行一两次焦点小组测试，和产品管理团队一起制定市场需求文档，以便工程部门确定产品的最终特征和功能。与此同时，工程部门开始忙着明确特征和开发产品。产品开发通常会扩展为瀑布式的几个相互关联的步骤，每个步骤都强调最小化已定义产品特征组的开发风险。这一流程源自创业者的愿景，随后被扩展为市场需求文档（以及产品需求文档），然后进一步扩展为详细的工程技术规范。接着，工程部门便开始夜以继日地加班工作。瀑布式开发流程一旦启动就无回头之路，产品即使出了问题也不可能再进行修改。通常情况下，这一流程会持续不断地进行18～24 个月甚至更长，中间即使出现任何有利于企业的变化或新创意，该流程也不会中断。

第三阶段是对产品进行内部测试和外部测试。工程部门继续按照传统的瀑布式模型开发产品，以首次顾客交付日期为目标安排开发进度。进入外部测试阶段，与少数外部用户一起测试产品，确保产品满足既定的设计目标。营销部门负责开发完整的营销沟通方案，建立企业网站，为销售人员提供各种支持材料，展开公关和演示活动。公关机构负责调整定位，联系知名媒体，营销机构负责展开品牌塑造活动。

第四阶段是产品发布和首次顾客交付。产品投入运营后，企业进入“烧钱”模式。企业举行大型新闻发布会，营销部门推出一系列活动以引导最终用户需求。在销售部门的参与下，企业会聘请一家全国性销售机构，为销售渠道设定配额和销售目标。董事会根据销售执行情况和商业计划的对比来衡量企业表现，从根本上考虑这些计划是否适合时宜，因为它们是在一年之前企业寻求初始投资时制定的。

建立销售渠道和支持营销活动需要耗费大量现金。如果企业不具备早期资产变现能力，势必要筹集更多的资金支持运营。首席执行官会检查产品发布活动以及销售和营销团队的发展规模，再次向投资者募集资金（在互联网泡沫经济期间，投资者在产品发布时利用首次公开募股（IPO）吸引投资，此时尚无迹象表明企业经营会取得成功）。

过去，无数初创企业基于以产品或流程为中心的开发模式，把自己的第一款产品推向市场。而这种模式更适合那些已明确顾客群体、产品特征、市场范围和竞争对手的成熟企业。

（二）顾客开发模式

随着环境的变化越来越剧烈，不确定性程度越来越高，创业者并不清楚面对的顾客群体是谁，也不清楚产品特征和市场范围，可以说是在没有成型的商业模式下开始创业的。因此，创业者需要采取一种不同于传统产品开发模式的产品开发流程。顾客开发模式由四个步骤构成。其中，前两个步骤构成商业模式的调査阶段，后两个步骤经过开发、测试和验证之后构成商业模式的“执行”阶段。

四个步骤的具体内容如下：(www.daowen.com)

1.顾客探索

在这一阶段，通过顾客探索活动，将创业者对企业的愿景转变成商业模式相关要素的假设，并对每个假设进行测试。为实现这个目标，创业者需要丢弃主观猜测，走出办公室，真正倾听顾客的想法，了解他们的问题，了解他们认为哪些产品特征能够解决这些问题，了解他们的企业是如何推荐、批准和采购产品的，从他们的反馈中获取真知灼见，然后对假想的商业模式做出调整。在顾客探索阶段，可能会出现反复调整，也可能发生失败。对商业模式的误解或错误假设会经常出现，例如顾客群体是谁，他们需要解决什么问题，哪些产品特征可以真正解决这些问题，有多少顾客愿意付钱解决这些问题等。

2.顾客验证

顾客验证阶段，是指用于证明经顾客探索阶段测试和迭代过的业务是具备可重复和可升级性的商业模式，可提供大量所需顾客信息，以建立具有盈利能力的企业。在验证过程中，企业需利用新一轮测试，针对更大规模顾客的业务升级能力（如产品、顾客获取、定价和渠道活动），采取更为严格且定量的方法。在这一过程中，初创企业要回答一个问题，即投入1 元的销售和营销资源，能否创造2 元以上的收入（或是用户、访问量、点击率以及其他衡量指标）?

顾客验证过程要利用最小化可行产品在顾客面前测试产品的主要特征。顾客验证可证明顾客群体的存在，确认顾客会接受最小化可行产品，验证顾客具备真实且可衡量的购买意图。

如何实现这些目标?验证可通过试销的方式来衡量，即让顾客掏钱购买（或积极参与产品互动）。在单边市场（用户即支付者的市场）中，稳定的顾客采购流对产品产生的验证结果，比简单的调查更有效。在双边市场或广告支撑型商业模式中，以十万为基数呈几何级增长的顾客规模，往往意味着企业可以寻找那些愿意付费接触这些用户的广告商。

顾客开发模式的前两个步骤，即顾客探索和顾客验证，起到的是提炼、巩固和测试商业模式的作用。只有在具备足够规模的顾客群体，以及可重复式销售流程能够形成可盈利商业模式时，顾客验证阶段的“逃逸速度”（即在确定商业模式过程中积累足够的可衡量改善之后）才会出现。这时，企业才可以进入下一个步骤，即扩张阶段，也称顾客生成阶段。

3.顾客生成

顾客生成建立在企业首次成功销售的基础上，是企业加速发展、花费重金扩张业务、创造终端用户需求和推动销售渠道的阶段。顾客生成过程因初创企业类型不同而不同。有些企业进入的是已有市场，需要与竞争对手展开竞争；有些企业需要开发新的产品或机会，开拓竞争对手还不存在的新市场；还有些企业通过重新细分现有市场或建立利基市场的方式开发低成本的混合模式。

4.企业建设

当创业企业找到可升级和可重复的商业模式时，便进入顾客开发流程的最后阶段。此时，它已不再是以调査探索为目标的临时性组织，而是变成真正意义上的已建成企业。在这一转变过程中，企业建设的关注点要把团队精力从调查模块转移到执行模块，将非正式的以学习和探索为导向的顾客开发团队，转变成正式的结构化部门，如销售部、营销部、商业开发部等，部门主管要关注组建各自的部门，以实现公司业务规模的扩张。