是不是只有再做一个新品牌的战略才能生存？当然不是。

这家企业当时很小，2007年叶茂中机构服务的时候销售额不过8000万元而已，在当时中国大多数本土护肤品品牌基本上围绕三四线市场以专营店的方式拓展渠道，以求避开大品牌的正面竞争。但我们通过研究发现众多国际品牌已经将渠道下沉作为战略措施，未来的三四线市场已经不可能仅仅只是本土品牌的成长天堂，于是制定了足够强悍的大城市大商超大渠道的策略，直接进攻一二线城市的市场制高点，打的都是大卖场里的大品牌：外资的屈臣氏、沃尔玛、家乐福、大润发，国内的华润万家、华联等，要的就是不成功则成仁的味道。

针对不同的渠道大客户，相宜本草总会成立一个专项小组，在短时间内利用较大投入的手段进行尝试，迅速摸索该卖场的情况和模式，迅速铺开网络。最初相宜只拿到了沃尔玛华东地区9家门店的进店许可，品牌小总得受欺负。但相宜本草利用沃尔玛南京店开店的大好时机，销售人员三军用命，配合各类大型促销活动一个月做出了超20万元的单店销量，迅速征服了沃尔玛，半年之内搞定华东市场。

2011年相宜本草在现代大型渠道实现销售收入10.18亿元，占公司全年总收入的76%，相比之下专营店渠道销售只有1亿多元，占比9%。仅仅4年时间，相宜本草已经升级成为最有影响力的本草护肤品牌。(www.daowen.com)

早醒三天，快活三年，既然要面对，那就去勇敢面对吧！

因为这既是一次升级的机会，也是一次练内功的机会，风险有，回报也大。