渠道结构的非对称性，让中国市场成了一很可爱的市场。太多太多的小企业利用时间和空间的空档成就了自己阶段性的战术辉煌，而当真正的战略性企业开始发力时，这些所谓的在大市场里的“小经销”和“小终端”，自然就成为了争夺的前线。

另外，中国的普通消费者缺乏信心，注重社会认同感的情况依旧存在，且十分明显，其更加倾向于购买那些能给自己带来安全感的产品和品牌，也自然对大品牌更为青睐，这对国际性的品牌来说，仍然是一个利好性的消息。

还是来看可口可乐。二十多年前，可口可乐公司根据其销售的实际状况，结合可口可乐公司当时的条件，调整了其营销策略。

过去的营销策略是3A：

Available——买得到：要求公司保持高铺货率，确保消费者想买的时候可以买到。

Affordable——买得起：产品的零售价格要适当，确保消费者可以消费得起。

Acceptable——乐于买：力争使得消费者接受并喜欢可口可乐公司的产品。

而调整过后的营销策略则是3P：

Pervasiveness——无处不在：是要求可口可乐公司的产品必须渗透到市场的每一个角落，使得消费者在任何时候任何地点都可以方便地购买到。

Preference——心中首选：要求可口可乐公司的产品不仅能被消费者接受和喜欢，更要力争占领消费者的心智空间，成为其首选的产品或品牌。

Price to Value——物超所值：不仅消费者有能力购买，而且力争使得消费者获得的回报价值符合甚至超过他的付出。

这是一条“城市包围农村”的战略。

半个世纪前，毛泽东号召“知识青年到农村去，广阔天地大有作为！”那么可口可乐也可以豪迈的说“可口可乐到田野去，铺满全国舍我其谁！”从“买得到”到“无处不在”，简单的一个词语的变化，清楚地阐述了可口可乐营销策略的战略升级，也标清了可口可乐在日后渠道上的变化和发力过程。

而在可口可乐的“无处不在，心中首选，物超所值”的三大策略之下，即使娃哈哈三四线市场的渠道力再强大，非常可乐也最终或将退出历史舞台。

去谷歌搜索一下诸如“国际品牌”、“二三线市场”之类的关键词，自然会跳出一堆结果，但重要的是，这些结果涉及方方面面各类消费品市场，这不是一个个案而已经成为一个普遍现象，无非快慢而已。(www.daowen.com)

高帅富要下乡，小屌丝是挡不住的。

运动市场：

耐克的总裁查理·登森曾在2010财年的会议上表示，公司将推出不同价位的中低端产品以进入中国的二线、三线，甚至四线城市。这是一个放下身段的动作，也是一个咄咄逼人的动作。拿鞋类来说，二三线市场能够接受的价格大约为150～250元，而耐克目前的低价产品线也在300元以上，这是国际运动品牌的困扰，一旦解决这个困扰，可以想见的品牌势能将完全释放。

真要到了那个时候，李宁、安踏、361、匹克、特步、乔丹，这些依靠二三线城市发家，目前的主力市场还在二三线城市的国内品牌，该何去何从？

电视市场：

外资品牌平板电视通过不断的价格战，在2008年就已达到了苏宁国内系统85%的份额，再往下干，把国产品牌全部干得家破人亡破产倒闭？不太可能，于是必须向下进军。

农村市场已经显现出在19～26寸小屏幕液晶上的需求，并且，在一线城市刚刚完成普及教育的3D电视和智能电视，也已经开始在农村市场不可思议的出现了潜在的需求空间，三星2010年在二三线城市一口气铺了500家专卖店，想必这个速度还会继续加快。

家电市场：

在渗透方面，并不是只有外资国际品牌的事，本土巨头在这块也有自己的心得。

苏宁和国美很牛，但大家也都知道它们在拓展三四线渠道上一直开拓乏力，没办法，自己动手丰衣足食。海尔电器是自建低线渠道中的佼佼者。其旗下的家电连锁超市品牌“日日顺”建立于2006年，截至2011年上半年，海尔已经在三四线城市市场上拓展到9000多家专卖店和1500家“日日顺加盟店”，覆盖了全国92%的乡镇区域。2010年，日日顺渠道的销售额占海尔销售总额的30%，海尔还为“日日顺”推出了量身定制的中低端市场品牌“统帅”，产品组合包括洗衣机、空调、冰箱及彩电等全系列产品。用心不可谓不深。

其他同行也没有落后过，有资源的纷纷干起了自建渠道。小天鹅2010年的计划是在全国开设1000家专卖店；志高空调与创维电器的联盟，2011年的计划是于全国开设5000家低碳生活馆；奥克斯的计划是2013年3000家；不能忘了长虹：“三年全国一万家连锁专卖店”，听着就吓人。

橱柜：

这不是一个最引人注目的市场，但是也有大名鼎鼎的品牌，就是北京的博洛尼。实打实的高端品牌，当然也贵。但是这样一个品牌，也慢慢走进了江浙一带的县城，道理很简单，买别墅的人跑到县城去了。而那些消费者只要在一线城市接触过博洛尼，自然也完全有可能在二三线的别墅装修中选择博洛尼，他们完全有这个经济实力，也有足够的品牌意识。

博洛尼没有变，变的只是渠道的位置和房子的位置而已。