2007年，有一家家居连锁卖场在市场中大致状况如下：38家终端、销售额106亿元。碰到的问题也很简单：一方面，由于家居连锁行业单个终端投资大的特征，仅凭自有资金的滚动积累，已经逐步降低其持续开店的能力；另一方面，竞争品牌在区域市场依靠服务、诉求高档次等手段，对其部分处于正面竞争的店铺形成很大的销售压力。

这家企业就是红星美凯龙。

●价值成长思维的陷阱

叶茂中策划在前期资料收集整理分析过程中，发现了很有意思的两个现象：

（1）能称为竞争对手的品牌都不约而同地走上了价值成长的路线：百安居的终端互动体验深受好评；吉盛伟邦的高档品牌集中度被区域消费者认同；居然之家的“服务”被有效传播……

（2）中国家居卖场在2007年市场规模大约在1万亿元，红星美凯龙占比不到1%，有影响力的家居连锁品牌合计所占份额同样非常有限。

先来看竞争对手，为什么众多竞争对手都相继选择了价值层面的成长？这是否意味着家居连锁类卖场更适合这样的发展路径呢？

难道家居连锁类品牌和奢侈类品牌一样，只能走价值成长路线？究其本质，我们认为对于那些店面数量不多、资金实力有限的家居连锁企业，在获得资本市场的认可之前，难以拥有规模成长所需的人力物力。不多的终端店面确保了价值成长诸多方面能够得到快速而有效的执行，这是一条由易而难的路线，这也是竞争对手不得已而为之的成长模式。

电影《闻香识女人》中有一经典片段，罗伯特·德尼罗扮演的盲人上校在法庭上的一段陈词让我记忆犹新：

“现在我已经走到了人生的十字路口边了，我相信，在已走过的人生道路中，我一直知道其中哪条是正确的，是的，我一直坚信我知道。但是我却从未选择那些正确的道路，为什么？因为那实在是太难了。”

是的，确实是太难了。也正因为如此，所以红星美凯龙彼时也在规模与价值这两个方向上开始摇摆不定，而这种摇摆不定最终也让企业的决策效率与执行力大打折扣，企业的营销资源变得极度分散。

●初级市场，抢地盘还是练内功？(www.daowen.com)

事实上，对红星美凯龙而言，这是一个方向抉择进而把握机会的关键时刻，中国市场渠道的不对称性给了红星美凯龙机会，也是红星美凯龙为什么能在价值层面劣于竞争对手的情况下依然成为行业第一的重要外因。同时观察家居市场的大环境，作为行业领头羊红星美凯龙也只抢到了1%的市场份额，这正是由于中国这个市场广度与深度异常庞大，长尾效应非常明显。我们更可以由此推导出一个结论，中国家居连锁卖场还处于市场竞争的初级阶段！

（1）在初级市场，就用初级的手段去竞争，用高级的手段竞争不仅是浪费，更可能会耽误最有利的作战时机。

（2）在初级竞争市场，抢地盘更胜过练内功，成为第一胜过做得更好。

首先，在终端资源日趋稀缺且盈利模式相同的状况下，先行者无疑将会赢得更多优势，尤其是在获取资本市场认可上，后来者将明显不利。其次，在家居类产品所在的中国大众市场，终端的规模效应以及购买方便性才是消费者所关注的，就如同沃尔玛、大润发，甚至国美苏宁的成功，这才是家居连锁卖场企业发展的正确路径。在家居卖场行业，一旦在规模成长上取得绝对优势，就势必将形成无法复制的规模优势：规模采购、规模物流、规模资金以及更加重要的由消费者认知形成的第一品牌效应。

●“能用钱解决的问题，都不是问题。”

因此，叶茂中建议红星美凯龙应该持续强化资金整合的能力，并强烈要求红星美凯龙将2012年开店60家的计划调整到100家，一旦实现这个计划，红星美凯龙就可以在整个中国市场形成全面的布局，并拉开与竞争对手足够大的差距。在这个思路指引下，近年来，红星美凯龙先后获得两次大规模的融资：

2007年，红星美凯龙通过整合美国华平投资集团的资本优势获得2亿美元注资。

2010年，红星美凯龙再次获得由中信产业基金、复星集团等联合的第二轮融资共计26亿元。

通过和资本市场的接轨，红星美凯龙规模成长的战略思路得到了风投以及资本市场的充分认可；同时企业在得到更充足的资金后，扩大了规模成长战略的运作空间，为红星美凯龙燎原的战略攻势储备了足够的武器弹药，让红星美凯龙的规模成长得到更彻底化的执行。

截至2012年年底，红星美凯龙在78个城市开出了109家门店，店面面积超过1300 万平方米，市场份额已经接近10%，拉开与竞争对手的足够差距。但显然这种差距还不够，规模成长依然还有足够的空间，于是基于电商渠道的“红美商城”开始起步，虽然可能依然很难，但在非对称的市场里，既然选择了一个方向一条路，就必须坚定的走下去，或者也可以说正因为难，所以才显得更有价值。

空间资源的价值毋庸置疑，但是否对于所有品牌来说，抢地盘都胜过练内功吗？店铺数量都是多多益善吗？