案例回顾

长沙某大型超市正在为消化大幅上涨的成本苦苦挣扎。自2010年以来，超市经营成本连续上涨，让超市压力巨大。续约房租成本上涨35%。目前，超市租金支出已占整个经营成本的10%至15%。除去租金成本外，人员成本平均也上涨了30%，以前800元/月、1000元/月都可招得到人，现在1300元/月都没有人干了。此外，通货膨胀压力巨大，农产品价格高涨，超市生鲜产品采购成本全面上涨，竞争更是日益加剧，超市难以通过大幅提价来消化成本，再加上水电费等经营开支也上涨，对利润本来就薄的超市来说，无疑是“雪上加霜”。

案例解读

案例中超市遇到的问题不是个别问题，是整个超市经营领域都面临的困境。房地产价格飙升、对优质网点资源的竞争导致房租大幅度上涨，超市租金成本显著提高，有限的利润被租金吞食。

人工成本上升的直接体现的是员工工资和福利的增长。与此同时，员工愈发难挽留，动辄跳槽，人员流失率高以及因此造成的招聘、培训等方面的投入也明显增加。在中国大陆地区，超市人力成本已经进入上升通道是无法逆转的，国际对比显示，我国批零行业人工费用率（人工成本/营业收入）2010年为0.87%，仅为经济发展阶段接近的巴西和俄罗斯当年数据的1/3和1/2；而国际巨头TESCO和SAFEWAY的人工费用率过去6年稳定在10%～13%，普遍高于中资超市5个百分点。

目前超市的利润主要来自四大方面，包括毛利收入、费用收入（合同费用）、促销收入（促销商品、海报宣传等）、租赁收入，而超市的成本主要由人力成本、经营开支、租金开支、折旧开支、税金这五大部分构成。由于通胀水平高企（即，通胀货胀水平高，也就是说物体上涨的速度快，对于超市来说，物价涨得快，他们采购的成本也跟着涨得快），人力成本、租金成本、经营开支等持续上涨，严重侵蚀了超市本已微薄的利润。

困境同时也意味着机遇，优胜劣汰的机制在困境时往往会被强化，所以困境会加速超市行业“洗牌”，让劣势者出局，强势者脱颖而出。成本控制水平的高低决定了超市在竞争中的强弱。

长期来看，成本上升是超市必须面对和消化的重要问题。而在通胀压力下，超市的运营成本还在不断增长。经营成本的大幅提升，成为连锁超市当下最头疼的问题。如何消化大幅上涨的成本，对连锁超市未来的生存和发展至关重要。

专家建议

超市必须靠挖潜增效，提升后台管理和经营效率。将成本转嫁到消费者和供应商身上只能是短期行为，在通胀长期化的形势下，绝非长久之计，更不可能从根本上解决问题。

1.制定门店费用率标准

由于竞争越来越激烈，使门店的营业额一直无法提升，但经营费用却会逐年增加，在此情况下，店长必须严格控制门店的经营费用，才能避免因费用的增加使经营效益下降，甚至亏损。一般经营费用可分为固定费用和变动费用。以下是零售行业的平均费用率标准，供借鉴参考：

（1）固定费用

➢人事费用：如工资、资金、加班费、福利金等；

➢设备费用：如装潢、经营设备折旧、租金、保险费等；

➢维持费用：如水电费、消耗品费、事务费、工杂费等。

（2）变动费用

变动费用主要包括广告宣传费、修理费、盘损、营业税等。

门店的经营费用究竟控制在多少以下才算合理，一般而言，其经营总费用与销售额相比，要控制在18%较为合理。

其中房屋租金、人事费用、水电费和设备折旧占有相当重要的比例。

➢房租占销售的5%～15%左右；

➢人事占销售的8%左右；

➢水电占销售的5%左右；

➢还有其他杂项与税收占4%～6%。

在控制经营费用时，店长一般应注意以下六条原则：

➢店员薪资总额不要超过总经营费用的一半，即薪资总额除以总费用小于50%；

➢人事费用与销售总额相比应小于7%；

➢总费用与销售总额之比要控制在18%以内；

➢总费用与销售毛利相比要维持在80%以内；

➢固定费用占总费用之比应在85%以上；

➢变动费用占总费用的比例应小于15%。

2.自购物业(www.daowen.com)

商业地产价格上涨和网点资源的稀缺是门店租金大涨的主要原因。对此，我们可以加大自购物业的比例，而不只是租赁物业让物业方坐地起价。

3.加速资金周转

众所周知，零售业是一个利润率很低的行业，其利润率低就是指销售利润率低，只有通过实现高速的资金周转，零售业才可能谋得较高的资金利润率。

4.提高供应链管理水平

高效的供应链管理对节约采购成本有立竿见影的效果。例如，梁佳超市通过农超对接降低生鲜采购成本10%～20％，使市场零售价格降低了20％左右。梁佳超市通过创新与上游供应商的合作方式，大幅降低了采购成本。虽然其合作面不大，主要是农产品的供应，但是由点到面，我们可以看出供应链的管理对超市控制采购成本至关重要。

5.精细化经营，成本节约无处不在

成本节约无处不在，例如，梁佳超市通过打造“低碳节能门店”，卖场整个节能系统可以节能20％，一年仅节约电费就至少350万元，相当于间接为超市增加了350万元利润！可见只要我们精细化经营，成本节约就像拧湿毛巾，拧拧还是会有水出来的。

6.节约成本要落实到岗

所谓成本控制落实到岗，就是从店长到清洁工所有岗位都必须参与到成本控制，每一个岗位都制定相应的成本标准，然后对照执行。当一个门店的所有岗位都有成本标准覆盖的时候，意味着每个岗位的成本都在控制之中了，这样的话至少就不会导致成本失控的现象发生。

具体到每个岗位而言，每个人首先必须管理好自身可以改变和控制的成本，然后是关注其他的、自己难以直接影响的成本。比如收银员首先必须关注自己在每单上所花的时间成本、收银纸、打印机的成本；其次需要去关注损耗成本、门店总的员工成本等那些自己影响不大的成本。当大家都一起来关注门店各自相对应的成本时，每一个地方成本的有效控制也就尽在掌控之中了。

7.增加人力投入，提高单位人力价值

通过中外超市财务分析，我们认为中资超市人力投入仍有待增强，进一步的投入会提升人工费用率，但能够有效应对各种存货损耗及提升服务水平；同时中外平销差距大于单位人工差距，体现出中资超市经营效率还需提升，单位人员的分派使用和所创造价值尚有改善空间。

8.人力成本控制的关键在于提升经营效率

在人力成本持续上涨的情况下，人工成本今后将成为利润的最大制约因素，已经成为超市不得不提的痛。应该提升经营效率，改善费用结构，降低单位人力成本。

成功案例展示1

我们看看乐家超市是如何控制人力成本的。

乐家超市对人事的成本控制主要是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制。乐家超市广州门店面积一万八千多平方米，只有190多名员工，平均100平方米配置1名。顾客所看到的营业员由三部分人组成，固定员工、供应商派来的促销员、配送和收银中的部分小时工，临时工占员工总数的20%～30%，主要只在部分配送和收银工作中使用。

乐家超市对人员配置的调整，主要以部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的对比为主来考虑。在运营过程中，有关部门会设置以各部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总，而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制。

正是这种节约的意识，使乐家超市的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以乐家超市广州门店为例，广州另一家营业面积相近的超市，销售额只有乐家的3/4，营运费用却比乐家多出一倍。

9.成本控制是一个高度依赖科技的系统工程

成本控制需要高科技数据系统的支持，我们仍以乐家超市为例：

成功案例展示2

乐家超市的人力成本控制正是在价值分析坐标下计算出来的。价值分析就是从客户的角度评估企业的所有支出。乐家超市收集所有门店的经营活动数据，并据此形成各种费用在不同情况下的不同标准。其包括一类城市、二类城市；单层店、二层店等不同参考体系。在已有的控制体系中，当标准同实际实施情况比较时，任何有助于降低成本的差异都能够被用来作为及时更正的依据。

乐家超市不仅有好的标准，更有一流的操作规范。对直接、显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，并且执行结果与考核挂钩。

水电费、人员工资、维修费、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品等所有费用被分门别类，归为可控费用和不可控费用，并在每月的劳动报表上一一反映。每月、每季、每年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分作出解释。

此外，一套成型的操作流程和控制手册在乐家超市被使用，将节俭费用制度固化下来。

该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7：00到23：30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时，相隔最短的仅有两分钟。

节俭成为乐家超市的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中。

逸马点睛

成本控制是一个循序渐进的过程，是一个只有起点没有终点的工程，不可一蹴而就。