案例回顾

王杰这个店长最近很不顺心，他多次向总部申请给政策支持促销，总部要不就是以“你门店综合毛利过低，不宜采取低价促销；你门店已数月未盈利”为由驳回，要不就是批一些小钱下来，连宣传费都不够，促销根本搞不起来。以前申请促销支持，总部是很支持的，因为最近数月他的门店盈利不理想，总部不愿意支持了。他向经理抱怨，经理又跟他说：“不能只想着卖东西，现在你是卖得越多亏得越多，总部不会支持我们的，要平衡好销售和毛利。”王杰心里很纠结委屈，营业额是他的核心考核指标，现在竞争压力那么大，不多降价多促销营业额怎么上得去！特别是看到附近的对手经常搞促销活动，他觉都睡不好。在他的心里，销售和毛利就像水与火难以相容，长期以来他只关注怎么样卖得更多，也不知道有什么办法可以让他销售、毛利一举两得。

案例解读

大卖场已成为零售业中的第一主力，主要是其商品的低价优势发挥了主要作用。

大卖场商品售价低，是指其整体商品价格较一般的商店有竞争优势，为了提升营业额及商品在市场上的占有率，零售商及供应商必须让出一部分的利润给顾客。毛利的管理成为平衡零售商与顾客间利益冲突的关键。具体到案例中，王杰的困难在于，如何给顾客让利提升销售额的同时，保证门店的毛利水平，让门店获得合理的利润，从而实现门店与顾客双赢。

王杰片面追求销售额，忽视对毛利率的控制是不可持续的。销售的根本目标是利润，如果毛利率过低，甚至负毛利率促销，那销售再好一样是没有利润的。应对竞争的方法有很多，如果非要搞低价促销，打价格战，即使竞争胜出，自己也会伤痕累累，甚至得不偿失。兼顾销售同时提升毛利率的方法有很多种，各门店可根据实际情况而定。

粗放销售，低利运营是缺乏后劲的。随着不断发展，现在零售业的竞争不仅仅只是销售绝对值上的竞争，更要在销售增长和毛利率水平之间实现平衡，从而提高整体盈利的水平。

专家建议

1.加强对负毛利商品销售的控制

这一点适合于竞争性相对较小、规模较大的门店。通过用一两个负毛利商品来带动整体客流量是可行的，但没有必要一味地用负毛利商品来砸销售。过多的负毛利只会影响卖场的整体毛利率和利润，提升销售有限，得不偿失。对于竞争性较大的门店，也不提倡一味追求用负毛利商品来提升销售，只能是根据实际情况，做少许真正有影响力的负毛利商品，没有杀伤力、不能很好地吸引消费者眼球的商品坚决不做。

2.提升二、三线品牌的基本毛利率

这一点适合大多数门店。现在超市间的竞争在于商品，而真正竞争的商品只集中在少数几十种。在制定价格时，对于那些二线及三线品牌、透明度不高、竞争性不强的商品，没必要定价太低，这些商品往往购买频率小，需求的人不多，潜在消费者对该类商品价格敏感度不会太大，这样的商品我们应该充分地赚取毛利率。

3.促销期间零毛利、低毛利商品的控制

促销是最容易损失毛利率的，但不做促销也是不可能的，如何在促销时把控住毛利率很重要。采购人员在促销前就要明确本次促销的目的，谈判时就要根据促销主题确定好商品。低毛利率的促销品要多查看同期及上期的销售数据，要确认有没有必要做低价，但如果促销效果确实很好，就不必犹豫毛利水平，果断地将价格放到一个能引起顾客眼球的地步，这样的促销才能既保证销售，又保证利润。(www.daowen.com)

4.改变促销形式

促销方式有很多种，但现在我们超市所运用的常常就是低价促销。低价促销能“宠坏”顾客，让一些顾客养成“非促销不消费”的习惯，但降价空间已经极其有限。应该改变促销形式，进行多元化促销，减少降价促销，以买赠、捆绑、样品演示等形式为主，比如“买二送一”、让消费者亲身体验产品的现场演示和现场试吃等方式，这样的活动在沃尔玛、家乐福天天可以看到。

5.与竞争门店做差异化商品经营

差异化商品经营有很大的学问，不但要与别人的商品不同，而且要能满足潜在消费者，提供核心价值和竞争力。多去了解批发市场、小商品市场等进货渠道，从中寻找出适合自己门店经营的产品，从而实现差异化经营。

6.降低损耗

损耗方面的问题每个超市都会面临到。从采购员方面而言，应该要明白退换有保障的商品，才能真正除掉超市损耗的一个大块。很多损耗不是说被顾客偷了，碰坏了，而是我们自己没有及时退货，没有及时处理造成最后只能报损造成的。对于不能退换货的商品在进货时要慎之又慎，不要盲目为了不影响销售而造成库存积压，这是不科学的。应该多以电脑上的数据说话，该进多少就进多少，勤进快销才是上策。

7.不要对竞争店的商品价格盲目跟进

有竞争就会有应对措施。盲目无序的价格战只会两败俱伤，没必要做。碰到竞争对手价格比我们低时，应该先将信息告之厂家，由厂家去妥当处理，要相信一个负责任的厂家会作出妥当解决措施的。等竞争对手调回价后，我们还可以从厂家那要求一点精神损失费（比如说要他们给一定的促销资源以示安慰），这样的结局岂不更好？

8.进货渠道的变化

争取与厂家或大的代理商合作，争取更好价格优势及商品资源。这一点适合规模大的超市，当销售规模达到一定水平时，我们就有实力和供应商谈判，要求更低的采购价格以及更多的促销资源支持。

零售业的前辈们说得好：能把平凡的事做好就是不平凡。真正把每件自己身边应该做好的事做好了，毛利率低的问题还能难倒大家吗？

逸马点睛

对处于快速扩张期的企业来说，把门店的销售额和毛利作为核心考核指标，不但可以简化管理程序，降低考核成本，还可以抑制门店片面追求销售额的行为。