很多中小连锁企业，老板对财务的工作和流程等情况不熟悉，而采购和销售对公司的利润有着决定性的影响，老板往往会简单地认为，财务部门只是搞后勤的，帮公司算好账，交好税，当好“账房先生”，服务好采购、销售等部门就可以了。财务的各项职能中，最常用到的就只是核算这个职能，至于管理、监督、分析等都没有用上，这个必然造成财务部门的弱势。

案例回顾

陈小青所在公司长期以来，财务部门就像采购部门的提款机，公司对供应商的货款支付缺乏计划，采购想什么时候付款、想支付给哪个供应商就直接叫财务执行。由于可以轻松结算货款，采购部门也不积极制定采购计划，现在的采购计划已经是几年前的版本……

这让陈小青很头痛，他尝试过要规范公司的资金使用制度，但是引发其他部门经理的强烈反对，小青只好放弃了。

弱势的财务部门难以主导货款的结算，各个部门对资金的使用控制都没有统一到财务这个平台上，造成了极大的浪费，小青也痛感于目前的混乱现状。但是，当他制定好资金使用管理制度并试图推行的时候，却引来各个部门经理的极力反对，有人甚至在会议上直言，陈小青在和他们争权。小青也极力辩驳自己是从公司大局利益出发，不是为了个人私利。可惜不管小青怎么解释，都无法争取到必要的支持，事情只好不了了之。

小青觉得十分委屈，几次折腾下来，财务部与其他部门的关系迅速恶化，平常工作的协调更加困难了，怎么办？

案例解读

财务的主要工具是资金流。财务应该控制整个公司的现金流，要让财务控制的现金流成为公司的唯一血脉。很多的财务经理苦恼于对其他部门的管理，其问题的症结就在于公司存在多个现金流，有许多资金游离于财务的控制之外，不通过财务就能动用公司的资源。现金是财务控制的最大难题。

现金为王，没有不缺钱的部门，控制了钱的流向就控制了一切。应以加强财务服务为突破口，通过对其他部门的服务，深入到公司的各个业务当中去，控制是财务的结果，只要财务服务到哪个角落，财务自然就能控制该部分业务。如果以控制为出发点，效果不好，容易引起其他部门的抵触，其他部门领导会认为财务在与他们争权，不能得到他们的理解和支持。

好在陈小青已经意识到和其他部门处理好关系的重要性。不懂得协调各个部门的关系，争取不到其他部门的理解和支持，财务部门的工作是举步维艰的。

专家建议

1.转变心态，独立思考

实际上，不管我们多么努力地争取让各个部门都满意，但总有些部门、有些人还是会有各种意见的。作为财务经理，如果心里要求或期待各个部门都对你满意，你做事时就会被别人牵着鼻子走。无论你如何做，都是不可能皆大欢喜的。(www.daowen.com)

要确立自己做事的程序和标准，对每件事分清轻重和急缓，避免围着别人转。财务与其他部门不容易处好关系是普遍现象，遇到问题的时候不能事事较真，多在细小处为其他部门着想，在政策原则上不放松，慢慢树立起财务部门的权威。

2.要懂得和其他部门经理分权

比如费用报销单如果全部都要交到财务部门来审核，那财务部的工作量会很大，而且人来人往的也妨碍财务部正常开展工作。最重要的是费用报销单经常填写不规范，审核一旦不通过就容易引发其他部门人员的抱怨、误会。对于这类问题，如果财务部不做第一审核人，而是把这个权力和职责授予各部门经理，让他们做第一审核，签字后统一送财务报销。问题就迎刃而解了。所以懂得授权和防止“侵权”很重要。

3.财务部门转换角色

统一控制是连锁企业财务管理的特点，在刚创业时，企业规模小，财务管理各方面尚未规范和统一，随着企业规模的扩张，财务实行集中控制是必然趋势。财务扮演的是控制和业务支持的角色，在财务职能转换的过程中，不能因为遇到的阻力大就轻易放弃，基本原则不能轻易违背。

转换角色还包括另一个重要方面。财务不单单起到监督的作用，更关键的是支持与服务，财务人员要树立服务的理念。

要不断提高自身的素质，强化财务专业技能，发现问题首先考虑原因，是部门不够清楚、执行不到位，还是规章制度的问题？不能一味地去责备别人，部门不清楚，财务部门有责任作出解释和培训。始终都要保持自己的专业形象和专业水平。

4.坚持原则的情况下采用灵活的处理方式

财务工作必须按照制度办事，违反制度的事必须加以抵制，但是处理方式上可以变通。如某公司财务经理出台一项费用报销制度，要求集中在每周五上午报销，招致业务部门等许多部门的反对。但在执行过程中，对业务人员的出差，经理允许其提前报支，其他人员急用，经理自己垫钱给他们。这样一两次后，制度就在公司顺利实施，提前报销或向财务经理借钱的现象就自然消失了。

逸马点睛

在企业发展的不同阶段，财务部所起的作用是不一样的，所处的位置也有所变化。在创业阶段，财务部在老板的眼中相当于后勤，这时候财务相对比较弱势；公司发展成熟后，各项流程和制度都建好了，财务自然就强势了。强势不是指财务部的权威、傲慢，而是财务的各项制度能被其他部门接受，并且沟通成本低。