资金管理是连锁企业管理的核心之一，在连锁企业规模不断发展的同时保障充足均衡的现金流，并充分发挥企业的整体优势，有效提高资金效率和效益与降低资金成本和风险，从而创造资金管理价值，是连锁企业资金管理的基本目标。

案例回顾

经过五六年的快速扩张，大同餐饮公司已经在全国建立了十多家分公司，门店数量达到250多家，与此同时，公司的财务管理部门也随之扩大，财务部的员工由原来的10多人扩大到近200人，翻了十倍以上。总部下属十多家分公司虽然规模都不大，但是麻雀虽小，五脏俱全，都有自己独立的财务功能和资金管理人员。这就出现了机构重叠，造成资源浪费，也造成无法很好地控制的结果。

公司的年营业额已经突破15亿，并且还以每年30%的速度增长，庞大的资金流量对总部的资金管理能力形成了严峻的考验，虽然财务管理部门人数很多，但是效率却不高，人员分布在全国各地，协调十分困难。总部几年前就提出要实行财务和资金集中化管理，但是一直进展不大。而且公司一直发展顺利，资金管理的问题不突出，决策层没有充分地重视。但是随着公司规模的扩大以及扩张的速度逐渐放缓，财务管理的问题日益突出，尤其是资金的使用和风险管理成了公司发展的瓶颈。

案例解读

连锁经营的特点即六个统一：统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算。这六个统一都有与财务相关联的地方，例如统一采购涉及的安全库存、货款结算、供应商各项费用的收取等；统一配送涉及的运费结算、存货周转等；统一标识涉及到的无形资产、装修结算等；统一营销策略涉及的促销费用、赠品管理、系统配套等；统一价格涉及的销售毛利、价格监控、权限设置等；统一核算涉及的资金调度、ERP系统、财务组织架构以及纳税申报等。可见集中化是连锁企业与生俱来的特征。

资金集中化管理对连锁企业至关重要，特别是当企业发展到规模化阶段之后。通过集中化使财务和资金管理实现大规模的标准化、流水线式的运作，可以节约成本，提高效率，实现合规化，降低风险。

要在大同餐饮公司实现财务和资金的集中化管理，首先要得到公司整个管理层的全力支持。像大多数连锁公司一样，大同公司在快速扩张的过程中没有兼顾财务管理的升级改善，而且资金管理的问题缺乏决策层的大力支持，这是大同公司财务集中化迟迟没有进展的主要原因。

财务集中化管理是一项十分复杂的工程，必须分阶段、分流程来进行。以总账为例，下面分为几个分流程，然后几个分公司分阶段推行。针对内部细化的管理模式，更加复杂，要分为更详细的步骤，制定非常详细、周密的计划，方可确保集中化可以顺利进行。我们可以把整个财务的管理分成几个标准流程，把目标定为集中化、标准化、自动化和合规化。

专家建议

1.要有明确的可以量化的目标

在集中化的过程中，要有非常明确的衡量目标来实现资金利用效率的提高。比如通过减少非必要的银行账户，通过完善每个月现金预测系统，减少现金和贷款余额；通过贴现融资，减少流动资金。在这个过程当中，目标一定要量化，而且按照每个月的情况进行考核，然后与预先设定的目标进行比较。

2.标准化和自动化

在标准化之前，各个部门各自为政，流程复杂、系统繁杂，操作人员多，效率提不起来。

通过标准化，所有的流程都有团队负责及相关的标准手册，不仅内部财务管理有要求，对合作银行也有同样的要求，要求有流程操作手册。可以用一个办法来检验标准手册是否可行，比如把手册交到一个没有任何经验的人手里面，让他根据整个流程手册操作，如果完全操作下来没有问题，说明这个流程很标准，手册可以达到顺利操作的要求。这种高水平的标准化有一个极大的优势，在企业人员流动率很高的时候，可以确保公司的运作不是靠人，而是依靠标准化的系统和制度。

3.合规化

合规化，即制定严格的资金控制制度，并设专人负责风险管理，对所有财务流程进行监管，确保财务活动符合公司的规章制度。特别是对资金的管控，必须设立非常明确的合规要求，制定标准化的印章使用流程和手册。

4.人才培养

连锁企业是靠规模生存的，扩张是企业永恒不变的主题，当规模变得越来越大时，财务、资金管理也会越来越复杂，如何让人才随着公司规模的扩大不断成长，以满足复杂化管理的要求？在这个过程中，为财务人员的成长制定全面的职业发展规划十分重要。

比如，我们可以从招聘、管理、培训开始着手挑选优秀的人才，当他进入到团队当中之后，首先在应收/应付部门，因为这里要求沟通能力较强，然后再到专业业务部门，这个模块熟悉之后，再到更高的部门，如此层层锻炼之后，再到审计和兼并收购部门，使他对公司战略有很好的了解，最后到金字塔的塔尖是成为公司的高管。

5.企业资金的集中管理

（1）企业根据其内部体制的不同，可以选择不同的资金集中管理方式，具体包括以下六种：

➢统收统支方式

各分支机构或子公司不单独设立银行账号，企业的所有现金收付活动都集中在总部的财务部门。现金收支的审批权高度集中在经营者或经营者授权的代表手中。(www.daowen.com)

➢拨付备用金方式

指企业总部根据所属各成员企业或门店实际情况，在一定的期限内，核定并统一拨付一定数额的现金，备其使用，各成员企业发生现金支出后，持有关凭证到总部财务部门报销，以补足备用金。

➢设立结算中心方式

指企业在内部设立结算中心，为成员企业办理现金收付和往来结算业务。结算中心一般承担资金结算、资金调拨、集中收付、账户管理、贷款管理和投资管理等业务。

➢设立内部银行方式

内部银行是将银行的基本职能和管理方式引入企业内部管理机制而建立起来的内部资金管理机构。主要职责是进行企业内部日常的往来结算和资金调拨、运筹。

➢设立财务公司方式

财务公司是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。作为企业集团的子公司，其主要功能是在企业集团实现内部转账结算，并统一进行各种融资和投资活动，使企业集团资金运用效率最大化，是企业集团的结算中心、融资中心、投资中心、信息中心和中介服务中心。

➢现金池管理方式

这是企业资金管理的高级形式。总部借助商业银行先进的管理服务和网络信息技术，对各区域分公司的资金进行实时监控的一种新的资金管理方式。

从以上企业集团资金集中管理方式可以看出，这些管理方式中有一些共同之处，如资金的内部结算、统一管理、调拨和使用，都是通过实行“收支两条线”的资金管理办法实现的。

（2）企业资金集中管理的措施

➢岗位分工控制；

➢授权批准控制；

➢现金控制；

➢银行存款控制；

➢票据控制；

➢印章控制；

➢监督检查。

企业资金集中管理还需要其他一些配套措施，诸如对于和财务往来紧密的其他职能部门，也相应集中到总部管理，否则这些部门在分公司会因缺乏财务及时的支持，而难以顺利开展，或者工作效率下降。比如分公司的人事绩效核算、薪酬福利管理应该划归总部人事管理，分公司人事只需保留培训、招聘等职能。

逸马点睛

“收支两条线”是企业内部资金管理的有效方式，它与企业的性质、发展战略、管理文化和组织架构都有很大的关系。因此，企业在构建“收支两条线”管理模式时，一定要注意与自身的实际情况相结合，以经营管理的有效性为评判标准。