预算促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险。预算促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾。预算提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。促使企业的各级经理提前制订计划，避免盲目发展，规避经营风险和财务风险。制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。

案例回顾

鑫鑫电器公司是一家家电连锁企业，近年来，由于公司业务的不断拓展，管理层感到经营管理的难度越来越大，对公司业务的驾驭以及业绩的考核比较困难，而且经营出现了一些意想不到的问题，导致公司经营不佳，业绩平平，现任总经理和财务总监因此引咎辞职。董事会决定任命胡涛为公司的总经理，提拔陈克强为公司的财务总监。董事会要求胡涛和陈克强拟定明年的经营发展方向，以及制定财务预算方案提交董事会审议。

新官上任还没来得及“放火”，陈克强就顿感“鸭梨”很大—对于财务预算方案的制订流程虽然有点熟悉，但做预算方案的经验不足，组织、协调一个大公司，编制全面的预算方案是一个既大，且复杂的工程。时间紧迫，对他来说的确实是个严峻的挑战。

案例解读

制定财务预算方案是为了对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。预算是一种系统的方法，企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。

新手上路，需要注意财务预算的几个方向。

1.财务预算必须以市场为导向

预算的编制、监督、控制与考核必须始终坚持以市场为导向的原则，密切关注市场的变化，把握市场变化的规律。预算是为公司实现既定战略目标服务的，因此预算要能够反映市场的变化，不能为了预算而制定预算。

2.预算是一个系统工程

预算不只是财务部门的事，它是一项系统工程，以公司全部门、全员参与为保障。只有企业全体人员重视并积极参与预算编制工作，企业制定的预算才易于被员工接受，才能减少企业管理层和一般员工之间的信息不对称造成的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

3.预算须以财务管理为核心

预算的编制、执行、控制和考评等一系列环节，以及众多信息的搜集、传递工作都离不开财务管理工作，财务管理部门是全面预算管理的中坚力量，具有不可替代的重要作用。

专家建议

制定预算管理，需要从哪几方面着手？

1.预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法

预算编制流程为：

➢先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；

➢各基层单位根据一级管理一级的原则，制定本单位的预算方案，呈报分部门；

➢分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；

➢然后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；

➢预算方案再反馈回各部门征求意见。

经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2.预算内容要以销售收入、成本费用、现金流量为重点

销售收入预算是预算管理的核心，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。销售收入预算是否准确，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；现金流量预算则是企业在预算期内，全部经营活动正常运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。

3.预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制

预算管理，是为了提高公司的经营管理水平，增强市场竞争力。需要配套相应的预算管理机构，并确定预算管理的第一责任人为各部门的主要负责人，明确责任，确保预算执行到位。

预算编制参考流程表：

年度财务预决算工作规范：

（1）设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会由董事长或指定人员担任主任，共七人或九人，董事会以简单多数投票通过。

（2）预算工作组由集团总经理担任主任，财务中心总监担任副主任，成员包括集团各职能中心总监。

（3）预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前三日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。

（4）预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司年度经营目标，确定下年度的预算政策。

（5）预算委员会对全部事项的表决，实施一人一票制。

（6）预算工作组根据主任、副主任或1/3以上成员的提议召开会议，解决公司预算管理过程中的部门矛盾，协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

（7）全面预算的编制的时间为10月1日到12月31日结束，按照“自上而下”、“分级编制”、“逐级汇总”的程序进行。

（8）全面预算的编制遵循以下原则：以公司的发展战略为依据；在综合、平衡各部门预算的基础上编制；必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；预算指标必须纳入集团综合考核体系范畴，将关键指标作为考核指标，严格兑现。

（9）预算委员会在审核预算调整时，坚持以下原则：目标一致原则；责任落实原则；例外管理原则。

（10）各预算单位的工资奖金总额与完成情况挂钩，具体办法另行制定。

案例展示：财务预算演练

第一步：预算准备

陈克强新任财务总监，接到胡涛总经理要尽快向董事会提交明年的财务预算方案的任务，但两人经验都欠缺。为了做好充足的预算准备，两人决定先按明年的战略目标着手经营计划的编制工作。(www.daowen.com)

（1）同销售部门确定销售任务；

（2）同采购部门确定采购计划；

（3）同财务部门确定资金筹措；

（4）同人事部门确定人力资源配备。

第二步：预算实施

（1）陈克强确定了下列各项作为主要预算指标，并与胡涛总经理沟通并确定了预算方案的方向，准备向总部汇报采取保守型方案，保证明年预算稳定并有一定增长，向下公布进取方案。

1）销售总额、销售成本、销售毛利、费用总额、经营利润、固定资产投入、库存总额、生产总额、债权总额、债务总额、资金筹措总额。

2）销售增长率、毛利率、费用率、利润率、资金周转率。

（2）总经理召集各部门经理开会，根据按进取方案布置各部门预算，期间碰到几个问题。

1）华东区总经理从未搞过部门预算，一头雾水，以为让财务部拟定即可。陈克强认为不妥，一旦财务部大包大揽，将来预算将得不到很好地理解和执行。陈克强与胡总商量，决定由财务部门派出人员协助华东区编制预算，财务部门提供基础数据，各部门经理提出人力资源配备、资金投入等要求，财务部门负责技术操作。

2）关于预算中的资产负债指标无法分拆到部门的问题如何处理。因为库存、资金等共有性资产均未按部门预算，无法生成部门的负债表和现金流量表。陈克强答复：公司没有实行内部独立核算制度，成本利润中心预算与独立核算是有区别的，无需编制各部门的资产负债表和现金流量表，只编制损益表即可。

3）针对公司各成本和利润中心有很多共同费用，如房租、租赁改造摊销、电话费、文具费、水电费等，陈克强让预算专员黄益做了一个分解方案，将共同费用分解到各中心。

4）黄益很快做出了一个预算草案，但与进取性预算的方案有一定的距离，造成差距的原因主要是毛利率低于进取性的目标，于是决定对预算进行调整：

①将销售预算平均提高到预算进取性目标。

②将成本预算平均降低到预算进取性目标。

③将毛利预算平均提高到进取性水平。

④将费用降低到保守性目标。

⑤提高售价以提高毛利率。

（3）陈克强召集各中心的有关人员开会商讨分配方案的可行性和合理性。他的提高售价增加毛利率的方案，遭到了市场部的反对，因为市场竞争激烈，涨价已无可能。陈克强接受了市场部的意见，并决定作进一步调整：

1）压低各成本中心的运营费用。

2）压低各利润中心的运营费用。

3）调高各利润中心的销售任务以达到进取性目标。

最后，各成本、利润中心的预算方案基本确定，经公司最高管理层讨论，通过了财务部制定的预算方案。胡涛对陈克强的工作给予很高的评价。陈克强开始考虑下一步执行预算的问题：

1）建议制定预算执行制度。

2）建议公司将执行制度和各部门的预算一起正式下达。

3）建议每月初应召开预算执行情况的分析会议。

第三步：预算执行

为很好地执行预算，陈克强制定了预算执行制度草案，得到胡总认可，报公司讨论后批准通过。制度主要包含如下内容：

1）预算的重要性。

2）预算执行预警系统。

3）预算考核的方法。

4）非预算项目的审批权限。

对于《预算执行制度》中“预算执行预警系统”部分，大家都觉得很重要，这样可以使各部门及时行动并预测行为的结果，希望财务部给予行之有效的预警。陈克强准备采取如下措施实现预警：

1）编制月度预算执行报告。

2）编制季度预算执行情况报告。

3）编制年终预算执行报告。

4）公布各部门预算执行情况。

5）根据实际情况进行预算调整。

逸马点睛

预算是为公司实现既定的战略目标服务的，因此预算要能够反映市场的变化，不能为了预算而制定预算。